Принципы командной работы

Командная работа: принципы эффективной организации

Работа в команде предполагает концентрацию на определенной задаче, которую необходимо решить максимально быстро и эффективно. От обычного взаимодействия сотрудников между собой команду отличает максимальная сосредоточенность.

Рабочая группа обладает определенной структурой. Каждый человек выполняет собственную задачу и несет за нее ответственность.

Пример – командная работа над каким-либо сложным проектом, требующим полной самоотдачи и ответственности каждого члена группы за свой рабочий участок.

Качество командной работы в организации

Качество командной работы определяется базовыми элементами. Всего их 6:

  • Коммуникации. Частота коммуникаций, их структурированность и открытость зависят от конкретных задач и конкретной команды. Если необходимо пересмотреть какие-либо важные процедуры и принять решения, потребуется проведение рутинной работы в кратчайшие сроки. Если необходимо провести мозговой штурм, то вполне достаточно провести планерку или онлайн-совещание.
  • Координация. Каждый участник группы должен понимать, какой вклад он и каждый из коллег вносят в общий результат, какая существует взаимосвязь между каждым вкладом.
  • Соотношение вкладов. Наибольший эффект от работы команды достигается, когда каждый работник старается с наибольшей эффективностью использовать собственные знания и опыт.
  • Поддержка. Каждый участник группы должен изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество. Общая цель зависит от того, насколько хорошо каждый член группы выполнит свою часть работы. Участники должны проявлять друг к другу уважение, помогать и всячески стимулировать коллег.
  • Усилия для достижения командного результата. Члены группы должны отдавать командным задачам предпочтение по сравнению с собственными.
  • Сплоченность команды. Насколько хорошо члены группы поладили друг с другом, насколько силен «командный дух».

Как происходит организация работы в команде

Система командной работы в каждой организации своя. Определить четкую схему формирования рабочей группы общую для всех фирм невозможно. На процесс влияет множество внутренних факторов, среди которых:

  • Готовность высшего менеджмента к передаче полномочий и ответственности членам группы. Если менеджмент не готов, команда не получит требуемой степени свободы.
  • Наличия опыта работы с командами (для руководителей) и в команде (для членов команды, работающих над решением проблемы).
  • Производственная специфика.
  • Мотивация, компенсация и иные поощрительные системы, принятые в организации.

Чтобы команда по-настоящему сработалась, требуется некоторое время. Невозможно мгновенно собрать эффективную группу, раздать роли и ждать, что они сразу включатся в рабочий процесс. Для развития командной работы группе необходимо пройти несколько важных этапов:

  • Адаптация. Члены группы знакомятся друг с другом, анализируют поставленные перед командой задачи. Происходит первичное распределение по интересам, знаниям и опыту – люди делятся на группы по 2-3 человека. На этом этапе эффективность работы команды невысокая, присутствуют настороженность и недоверие друг к другу.
  • Группирование. Формируются небольшие группы. В процессе анализируется несовпадение личных интересов и командных целей. В некоторых случаях члены команды могут высказывать недовольство и проверять степень дозволенной эмоциональной экспрессии.
  • Кооперация. Члены команды привыкают к мысли, что им придется вместе работать вплоть до того момента, пока задача не будет решена.
  • Нормирование работы. Когда команда более-менее сформировалась и сработалась, можно разрабатывать нормативы и принципы командной работы. Каждый член рабочей группы должен доверять своим коллегам.
  • Функционирование. Стадия, на которой принимаются решения. Команда может выявлять и разрешать конфликты. Данная стадия свидетельствует об эффективной работе команды.

Как сплотить команду для продуктивной работы

Журнал «Коммерческий Директор» в статье по ссылке рассказывает:

  • как тимбилдинг гасит «кризисную» панику в компании;
  • как выбрать удачный день для проведения мероприятия;
  • как во время игры выявить потенциальных топ-менеджеров.

Также редакция составила алгоритм сплочения настоящей продуктивной команды из ваших сотрудников для достижения успеха.

Смотреть алгоритм

Распределение обязанностей в командной работе

Командой считается группа лиц от 3 до 15 человек и более. Каждый член группы должен занимать определенное место в команде. Согласно последним исследованиям, в каждой группе может быть 10 ролей:

  • Рабочая лошадка. Отличительные черты – дисциплинированность, надежность, практичность, неконфликтность. Человек работает на команду, не останавливаясь на собственных целях. Это идеальные исполнители. Они способны превращать стратегии в конкретные задачи и решать их. Однако команды, сформированные исключительно из «рабочих», не добиваются серьезных результатов. Они не могут генерировать идеи, а при внесении изменений в изначальные стратегии попадают в тупик.
  • Руководитель группы. Отличительные черты – стрессоустойчивость, высокий интеллект, наличие управленческих навыков. Руководитель способен выслушать каждого члена группы, оценить сильные и слабые стороны, вынести оптимальное решение. Наибольшую эффективность руководитель показывает в стабильных условиях.
  • Мотиватор. Руководитель – это социальный лидер, мотиватор – целевой. Руководитель отвечает за общую обстановку, мотиватор – за движение к достижению цели.
  • Генератор идей. Человек, который может решать сложнейшие задачи нестандартным способом. Его цель – разработка целей. Пути достижения этих целей разрабатывают другие люди.
  • Снабженец. Человек, способный добиваться своих целей. Человек для связи группы с внешним миром. Он уходит, затем возвращается и приносит необходимые сведения, материалы, идеи. Такой человек может работать лишь в группе, сам по себе он малоэффективен.
  • Критик. Человек, способный оценить идею, увидеть сильные и слабые стороны, проанализировать ситуацию и сделать свои выводы, не всегда совпадающие с мнением начальства. При этом он может обосновать свое мнение и направить решение проблемы по другому пути.
  • Аналитик. Человек, способный оценить все факторы, сделать выводы и предоставить их начальству. Отличается вниманием к малейшим деталям и нюансам, которые могут пропустить другие люди. Лучше всего аналитики работают в связке с руководителем группы или мотиватором.
  • Вдохновитель. Человек, который предотвращает конфликты, успокаивает команду, дает силы во время творческого кризиса.
  • Контролер. Человек, который доводит проект до логического завершения. Для такого человека важен не только сам факт выполнения работы, но и все детали проекта.
  • Специалист. Человек, имеющий какие-то специфические знания и навыки. Постоянное присутствие в команде необязательно, однако в какой-то момент может потребоваться решение специализированной задачи. Человек компетентен в рамках своей специализации, и может увлекаться решением собственной задачи даже в ущерб командной цели.

Командная работа: принципы эффективной организации - фото 1 - изображение 1

Как повысить эффективность командной работы

Есть несколько стандартных проблем, которые могут негативно сказаться на эффективности работы команды:

  • Несоответствие руководителя, членов команды и типа задачи.
  • Неверный подбор членов команды.
  • Негативный социальный или психологический климат.
  • Отсутствие поставленной цели.

Каждый член группы должен иметь хорошие знания и навыки, чтобы выполнять определенную роль, необходимую для достижения командной цели. Работа в команде – это и образовательный процесс, позволяющий поднять квалификацию работника.

Основная роль в организации работы в команде лежит на руководителе. Кроме управления и контроля, он организовывает, мотивирует коллектив и развивает элементы самоуправления. Руководитель должен знать обо всех особенностях работы в команде. Помимо того, что он делает внутри команды, он же является представителем команды во внешней среде, предоставляет отчеты о работе группы вышестоящему начальству, убирает возможные препятствия.

На начальном этапе, когда команда еще не сформирована, внутри нее возможны конфликты. Для уменьшения частоты и продолжительности конфликтов можно проводить тренинги, мозговые штурмы, чтобы команда чувствовала себя единым целым.

Команда начинает чувствовать себя командой, когда добивается первого успеха. Поэтому, при планировании длительной работы, необходимо правильно расставлять цели. Первая цель должна быть достаточно сложной, но достижимой в течение короткого промежутка времени. Достижение этой цели поднимает командный дух. После этого можно переходить к более глобальным вещам.

На эффективную командную работу влияют следующие условия:

  • Цель команды формулируется ясно, четко, подробно. Определяются границы компетенции группы, передаются полномочия и необходимые для выполнения текущих задач ресурсы. В дальнейшем это позволит избежать ряда проблем.
  • Результаты, которые должны получиться в результате работы группы, в полной мере отвечают запросам потребителей. С заказчиками должна быть наложена обратная связь. Члены группы ориентируются на возможность перемен.
  • Технология достижения цели совершенствуется, знания и навыки членов группы развиваются. Члены команды приобретают знания в области контроля качества, производительности, учета ресурсов и материалов.
  • Каждый член группы должен пройти определенную подготовку, уяснить суть эффективной работы в команде, ее специфику, понять положительные и отрицательные аспекты. Работники должны понимать, насколько актуальна и востребована предстоящая работа. Если она не нужна даже заказчику, итог очевиден.
  • В команде нет «информационного голода». Всем членам рабочей группы должны быть доступны все необходимые коммуникации.
  • В группе создается оптимальный психологический климат, приветствуются неформальные отношения между отдельными членами коллектива. Люди должны доверять друг другу, в противном случае эффективность работы команды резко снижается.

Дружный и хорошо работающий коллектив – мечта любого руководителя, поскольку организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как результат, снижения качества труда. Главный критерий организации успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач.

Эффективность любой деятельности оценивается по следующей формуле: продуктивность * качество * затраты ресурсов * надежность. Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать. Поэтому в данной статье мы попытались собрать наиболее интересную и важную информацию, раскрывающую принципы успешной командной работы.

Что такое команда?

Организация эффективной командной работы начинается с организации хорошей команды. Но не всякая группа людей, работающих вместе, может называться командой. Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям и разделяющих ответственность за их достижения.

В команде интересы каждого вторичны. Каждый член команды должен иметь высокий профессиональный уровень, уметь принимать решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Члены команды зависят друг от друга, точнее, работа одного зависит от работы другого. Поэтому в команде имеют место равноправие и постоянный обмен информацией. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такой феномен как командная подотчетность – это определенные обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата.

К огромному сожалению менеджеров, невозможно взять и моментально собрать хорошую команду. Для этого группа совместно работающих людей должна пройти в своем развитии ряд важных этапов. Вот как происходит организация команды:

  1. Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы и принципы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.
  2. Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.
  3. Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».
  4. Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.
  5. Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат. Организация эффективной командной работы на этом этапе может считаться успешно завершенной.

Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих отношение к эффективности командной работы:

  • эффект объема – результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).
  • эффект качественного состава группы – результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).
  • конформизм – поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы. Роль общественного мнения весьма высока для каждого члена команды, и каждый уважает принципы, выработанные общими усилиями.
  • деиндивидуализация – утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.
  • феномен сдвига риска – группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.
  • «огруппление» мышления – все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.
  • социальная леность – если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».

Можно говорить о некоторых признаках организации  хорошей команды. В ней участники считают себя частью рабочей группы. Соблюдается баланс между эффективной командной работой и сотрудничеством. Члены группы чувствуют себя компетентными, выполняют задания самостоятельно и несут ответственность за их выполнение. Между ними идет непрерывная дискуссия для улучшения сотрудничества и повышения эффективности командной работы. Каждый человек свободно предлагает свои идеи и критикует других.

Члены команды знают о заданиях друг друга и имеют представление о талантах и способностях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. В воздухе царит атмосфера открытой и конструктивной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно, быстро и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация конструктивного сотрудничества с другими командами.

Качество командной работы в организации - фото 2 - изображение 2

Кто ты – вдохновитель или критик?

В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.

Исследования доказали, что для организации наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно должны играть девять человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций, играя не одну роль, а две или больше. Вот эти роли:

  1. «Рабочая пчелка»

    Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.

  2. «Руководитель»

    Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.

    Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.

  3. «Мотиватор»

    Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.

  4. «Генератор идей»

    Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума.

    Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.

  5. «Снабженец»

    Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.

    Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.

  6. «Критик»

    Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.

  7. «Аналитик»

    Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении.

  8. «Вдохновитель»

    Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса.

    Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором.

  9. «Контролер»

    Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода.

    Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».

  10. «Специалист»

    Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Организация труда этого человека характерна тем, что он может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.

Все это не значит, что в команде обязательно должны быть представлены все девять человек. Но в зависимости от решаемой задачи нужен определенный набор ролей, который позволит избежать конкуренции между схожими ролями и добиться результата с минимальными затратами.

Как происходит организация работы в команде - фотография 3 - изображение 3

Как заставить команду работать эффективно?

Добиться высоких показателей качества деятельности сложно даже от одного человека. Но что делать, если в твоем подчинении целая команда и от вас зависит эффективная организация ее труда? Существует ряд ошибок, которые снижают эффективность деятельности команды:

  • Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.
  • Неудачный подбор работников в команду.
  • Плохой социально-психологический климат.
  • Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
  • Низкая результативность командной работы

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает.

Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному.

Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах».

Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух.

Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе.

Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса.

Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы.

Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин.

Командообразование: основные принципы создания и сплочения команд

Как сплотить команду для продуктивной работы - фото 4 - изображение 4

Команда. Если начать с термина, то под словом «команда» скрывается определенная группа людей, которые при использовании различных навыков способны коллективно решать поставленные перед группой задачи. На первый взгляд, ничего сложного в этом нет, позови людей, которые обладают нужными умениями, и команда готова! Но на практике создание сплоченной и эффективной команды – дело сложное, целая наука, которой овладеть достаточно непросто. В каждом процессе есть свои тонкости, особенности и правила, командообразование не является исключением. Об этом и пойдет речь.    На сегодняшний день командообразование признано одним из более эффективных инструментов, который помогает отдельным личностям и целым организациям добиваться желаемых результатов. Каждая развивающаяся компания обращает внимание на этот вопрос, однако не каждая уделяет его изучению должное внимание. Это основная причина отсутствия изменений или ухудшения ситуации. Когда стоит задача создания и сплочения команды, главное - обратить внимание на такие моменты, как скорость психологической адаптации сотрудников, их потенциальные возможности, взаимопонимание между ними, умение работать коллективно на единую цель, а также наличие общей мотивации. Работа команды должна координироваться таким образом, чтобы вероятность появления взаимного доверия, раскрытия возможностей каждого и мотивировки была максимальной.     Для достижения хороших результатов требуется профессиональный подход, знакомство с формами командообразования и правильное использование главных принципов. К основным формам образования и сплочения команд относят различные корпоративные мероприятия (обучающие, спортивные, развлекательные, интеллектуальные и другие). А о принципах требуется рассказать более подробно.   Принципы командообразования могут меняться или быть дополнены новыми. Все зависит от требований к команде. Но основные принципы всегда неизменны. К ним относятся:

  • Формирование целей
  • Командное выполнение задачи
  • Индивидуальная ответственность перед командой
  • Стимуляция
  • Профессиональный рост
  • Креативность
  • Продуктивность

Проанализируем отдельно каждый принцип:   1. Формирование целей. Формирование целей — очень важный и практически основополагающий принцип. Его особенность состоит в коллективности цели. Любые поставленные в индивидуальном порядке задачи должны вести к решению общей. По мнению специалистов, лучше всего ставить конкретные, не требующие дополнительных разъяснений задачи. Их выполнение гарантирует максимально эффективное выполнение, облегчение общения и минимизацию конфликтов.  Конкретные задачи позволяют сконцентрироваться на выполнении определенных действий и поиске результативных способов для достижения результата. Каждый в команде осознает лично его ценность для остальных, ощущает себя частью целого, проникается доверием. Стирается значение статуса и должности, что в общем способствует улучшению командного взаимодействия.    2. Командное выполнение задачи. Основная цель создания и сплочения команды – добиться тесного и плодотворного сотрудничества всех ее членов вместе, а не каждого в индивидуальном порядке. Все задачи должны решаться коллективно.  Командная работа обязывает присматриваться к особенностям друг друга, учиться подстраиваться под коллектив.  Процесс командной работы порождает мощный всплеск энергии. В этом случае результат действий человека в команде в разы превосходит результат его индивидуальной деятельности в том же направлении. Командная работа также побуждает к совместным обсуждениям выполнения задач и достижения цели. А это является основой для появления новых идей и лучших решений.    3. Индивидуальная ответственность перед командой. Каждый в команде должен осознавать, что именно от его личного вклада зависит общий командный результат. Этот фактор повышает серьезность и ответственность при выполнении отдельного задания. При таком подходе увеличивается вероятность успешной реализации проекта, каждый будет максимально задействовать все свои навыки и умения. Также не отменяется значение фактора соперничества. Никто не хочет быть проигравшим или рисковать размером поощрения или членством в команде.   4. Стимуляция. Стимуляция и поощрения также являются непременной составляющей командной работы. При выборе необходимо учесть, с какой сферой связана деятельность группы. Для команды, решающей задачи производственного характера, лучшей формой стимулирования и поощрения станет денежная компенсация, но не забывайте про признание приложенных усилий и моральную удовлетворенность.  Для интеллектуалов наилучшей формой стимулирования станут такие факторы, как карьерный рост, престиж, всеобщее признание и прочее, так как деньги для таких людей второстепенны.    5. Профессиональный рост. К какой бы сфере не относилась командная деятельность, желательно направить ее на повышение показателей и групповой работы команды, и индивидуальных каждого ее участника. Только растущая в профессиональном плане команда способная быстро достигать цели, улучшать результаты и переходить на следующий уровень. Следует продумать способы для демонстрации членам команды их роста, такие как тесты, испытания, баллы и прочее. Чувство состоятельности и видимый прогресс придадут команде сил для скорейшего достижения цели.   6. Креативность. Это вспомогательный принцип. Если деятельность команды связана с производством, а стимулом служит материальное вознаграждение, креативность не совсем для нее. Но если целью команды является интеллектуальный продукт, а мотивирующими факторами – престиж и карьера, креативность сыграет ключевую роль.    7. Продуктивность. Продуктивность функционирования команды зависит от продолжительности ее существования. От этого сильно зависит эффективность и успешность ее работы, так как в сплоченном коллективе сработанность и профессионализм стремятся к максимуму.  Однако, многие команды создаются стихийно, особенно команды с производственными целями. Интеллектуальные группы создаются, как правило, для решения более долгосрочных задач и на более продолжительное время. Не забывайте о перспективе, выстраивайте процесс командообразования, анализируя особенности команды.    Помимо форм и принципов командообразования следует требовательно отнестись к командной форме управления. Этот фактор напрямую влияет на эффективность реализации обозначенных задач и способность совместной деятельности отдельных участников.  Организация руководства зависит от профессиональной области, в которой работает команда, целей, перед нею поставленных, профессиональных навыков членов команды и много другого.    Принято выделять три основные формы управления: 1) команда управляется лидером; 2) каждый выполняет поставленную ему задачу, принятие решения возлагается на руководителя, мнения членов команды учитываются; 3) решения принимаются на общем совете группы с учетом мнения главных специалистов.   К определению формы управления надо подходить очень внимательно, возможно стоит привлечь к этому процессу остальных участников команды. Ведь от того, насколько правильно выбрана форма управления, зависит эффективность работы команды на пути к поставленной цели. Так же обстоятельно и рационально, опираясь на полученную информацию, лучше подходить к процессу командообразования. Это поможет достичь слаженной и сплоченной командной деятельности, эффективной реализации возможностей каждого ее участника. Не забывайте также про поддержание командного духа. Этот фактор оказывает весьма благоприятное воздействие на любую деятельность.  

Особенности командного управления: принципы и методы командной работы

Распределение обязанностей в командной работе - фотография 5 - изображение 5

Общая работа очень важна для любого коллектива, существуют главные принципы командной работы, которые помогают эффективно выполнять поставленные задачи. Хорошо работающий и дружный коллектив – это предел мечтаний каждого руководителя, потому что организация командной работы, требует очень много времени. Существуют критерии, по которым оценивается эффективность командной работы:продуктивность;затраты ресурсов;качество;надежность. Командная работа всегда эффективнее, чем работа в одиночку. Однако, это вызывает свои негативы и опасения в коллективе. Но, это связанно за частую с неумением правильно организовать всеобщую деятельность штата. Поэтому, мы постараемся раскрыть принципы блестящей командной работы. Формирование командной работы начинается в первую очередь, с хороших специалистов. Но не любая группа людей, которые трудятся в одном коллективе, может называться командой. Так как команда - это конкретное число людей, которые взаимодействуют и взаимодополняют друг друга. Эффективность командой работы всецело зависит от сплочённости коллектива.Каждый работник в коллективе обязан иметь высокий уровень профессионализма, должен уметь взаимодействовать с другими работниками. Работа одного зависит всецело от другого, это и есть командная работа. Эффективность командной работы зависит от равноправия в коллективе и доверии между сослуживцами. Организация людей для командной работы происходит так: 1. Адаптация - происходит обоюдное или взаимное информирование каждого сотрудника. Люди общаются между собой, образуют группы. Они проверяют, оценивают и прощупывают друг друга. На данном этапе, эффективность командной работы немного низкая.2. Группирование - создаются не слишком большие группы. В процессе, выявляются несовпадение личностей. 3. Кооперация - все члены коллектива осознают желание работать, чтобы решить конкретную задачу. 4. Нормирование деятельности – создаются нормы взаимодействия и принципы для продуктивной командной работы. 5. Функционирование – эта завершающая стадия, на которой принимаются окончательные решения, помогающие конструктивно решить конкретные задачи и повышать эффективность командной работы в целом.Психологи описывают феномены, которые возникают в группе и имеют отношения к принципам командной работы:эффект объема - деятельность зависит от числа конкретных лиц в конкретной группе;эффект качественного состава - результаты и принципы командной работы всецело зависят от состава группы;конформизм - это поведение членов группы, которые изменяются в результате воображаемого или реального давления группы. деиндивидуализация - это утрата самосознания в ситуациях анонимности, но при этом не концентрируется внимание на отдельно взятом человеке. Особенности командной работы, заключаются в эффективности коллектива конструктивно справляться со сложными задачами. Именно, это и является преимуществом командной работы. Особенности командной работы или как же заставить команду более эффективно работать? Существует ряд ошибок, снижающие эффективность команды:несоответствие руководителя;неудачный подбор работников;плохой психологический климат;отсутствие четких целей;низкая результативность команды.Преимущества командной работы, перед деятельностью отдельных работников просто колоссальны. Опытный руководитель просто обязан знать главные принципы командной работы, чтобы в будущем создать коллектив, для успешного решения разнообразных задач.

Формы управления рабочей командой. Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:· Специфика сферы деятельности команды; Условия поставленной перед командой задачи; Уровень сработанности команды;Уровень индивидуального профессионализма членов команды;Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды; Характер межличностных отношений в команде;Равнозначность мотивации всех членов команды; Численность команды;Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя – лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.Исследования доказали, что для организации наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно должны играть девять человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций, играя не одну роль, а две или больше. Вот эти роли:«Рабочая пчелка»Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений. «Руководитель»Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.«Мотиватор»Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.«Генератор идей»Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума.Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.«Снабженец»Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.«Критик»Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта. «Аналитик»Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении. «Вдохновитель»Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса.Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором. «Контролер»Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода.Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».«Специалист»Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Организация труда этого человека характерна тем, что он может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.Все это не значит, что в команде обязательно должны быть представлены все девять человек. Но в зависимости от решаемой задачи нужен определенный набор ролей, который позволит избежать конкуренции между схожими ролями и добиться результата с минимальными затратами.

Умение работать в команде: что это за навык и как ему научиться?

Как повысить эффективность командной работы - фото 6 - изображение 6

Привет, дорогие подписчики и гости нашего блога! На связи Юлия Кель. Что определяет успешность руководителя? Способность быстро и правильно решать возникшие задачи. Сегодня мы поговорим о том, как умение работать в команде влияет на успех в работе. Вы узнаете, как стать привлекательным кандидатом на собеседовании и ценным сотрудником на своем месте работы. Выясните плюсы совместного труда, и подходит ли он вам.

После прочтения статьи, вы научитесь правильно взаимодействовать со своими коллегами при решении задач. А также проявлять свои лучшие качества в данном деле.

Что такое работа в команде

Команда — это четко отлаженный механизм. Где каждый человек занимает свое определенное место. Все члены группы, как винтики, приводят механизм в движение.

В нее входит не более 15 человек. Почему не больше? Ответ прост. Потому что довольно сложно объединить большое количество человек одной целью. Работа участников сплоченная. Они решают задачу по плану, но каждый выполняет определенные обязанности.

Если раньше это слово употребляли лишь в области спорта и соревнований, то сейчас оно становится все более уместно в рабочей среде. Как только вы запутаетесь с определением понятий «коллектив» и «команда», немного пофантазируйте. Представьте перед собой группу людей, которые участвуют в соревнованиях. Их общая цель — дойти первыми до финала. План действий есть. Каждый выполняет свои задачи: один бегает, другой прыгает, третий сдает норматив с мячом. Вот такое сравнение должно быть в вашей голове, чтобы без труда определить, что перед вами.

Что включает в себя способность работать в команде

Данный навык желает видеть у кандидата при собеседовании каждый руководитель. Чем же он хорош? И что вообще включает в себя? Сейчас об этом поговорим.

Чтобы деятельность компании была более успешной, руководитель ставит для себя несколько целей. Кстати, как правильно ставить цели можете почитать здесь. Некоторые из них порой возникают спонтанно. Решить все задания самостоятельно он не в силах, да это и ни к чему. Тогда самое время привлечь несколько человек, которые будут заниматься их решением.

Впервые мне довелось ощутить на себе командную работу во время учебы в институте. Из нас готовили руководителей, которые должны изначально представлять данный процесс изнутри. И могу вам сказать, в начале это непросто, но жутко интересно! Со временем, справляясь с каждым заданием, вовлекаешься в процесс, и становится значительно проще.

Конечно, это несколько разные вещи: задачи в рамках учебы и работы. На практике в работе я поняла, что не все так легко. Не каждому сотруднику возможно объяснить, как необходимо коллективно работать. И также не каждый человек для этого подходит. Подробнее мы поговорим далее. Для тех, кому не дан командный дух, существуют другие задания, которые стоит им назначить.

Итак, каждый участник должен соблюдать некоторые правила, которые влияют на всю работу в целом.

Что такое команда? - фотография 7 - изображение 7

Правила командной работы

  1. Коллективное решение. Каждый работник в праве высказывать свое мнение, которое будет услышано. Оно будет принято при поддержке большинства людей.
  2. Все равны. Если у вас больше опыта или вы являетесь руководителем, это не значит, что все должны соглашаться с вашим мнением. Каждый сотрудник имеет одинаковые права. Критикуйте только по делу и относитесь к другим уважительно.
  3. Передача опыта. В таком рабочем процессе происходит передача своего опыта другим. Не только вы можете кого-то научить, но и вас. Более профессиональные сотрудники в непринужденной обстановке на практике покажут, как стоит поступать в том или ином случае.
  4. Фиксируйте все идеи. Некоторые предложения вначале могут выглядеть неуместно. Но практика показывает, что зачастую они становятся главным решением. Чтобы не забыть ничего из предложенного, все стоит записывать.
  5. Контролируйте свои эмоции. В работе необходимо забыть все личное и настроиться только на деловое общение. Человек, к которому вы испытываете личную неприязнь, способен быть отличным профессионалом в своем деле. Необходимо относится к таким людям объективно.
  6. Принимайте конструктивную критику. Если вас критикуют по делу и объективно, то стоит прислушаться к замечаниям. Не воспринимайте замечания в свой адрес критично. Лучше внимательно выслушайте их и возьмите на заметку.
  7. Делегирование обязанностей. Очень сложно этому научиться, но без разделения обязанностей никак не обойтись. Нужно уметь дать задания людям, которые с ними справятся лучше вас, и не контролировать каждое их действие. Ведь каждый участник имеет одну цель, он заинтересован в качественном выполнении работы.
  8. Действуйте по плану. Чтобы все выполнялось четко и в поставленный срок, необходимо руководствоваться планом.
  9. Пресекайте интриги. Нет ничего хуже, чем работник, который ради своей выгоды вносит разлад в группу коллег. Он также нацелен на общий результат, но его больше беспокоит возможность выделиться не лучшим путем. В группе появились сплетники и интриганы? От них необходимо избавляться. Если вы являетесь руководителем, а этот человек профессионалом, без сожаления увольте его. Разлад в коллективе может привести к большим потерям.
  10. Разделить успех на всех. Забудьте слово «Я». В команде существует только «Мы». Успешный результат будет общим и заслуженно принадлежать каждому работнику.
  11. Совместный отдых после решения задания. Очень важно не только разделить успех на всех, но и отпраздновать его совместно. Это поможет сплотить группу участников еще больше.

Какие навыки нужны

Если вы еще не представляйте, способны ли к совместной работе, то лучше всего узнать это на опыте. Допустим, сегодня существует достаточно много волонтерских организаций. В них можно попробовать себя, еще и с пользой для общества. Но если отталкиваться от личностных качеств, то стоит отметить, что они играют не последнюю роль. Вы готовы к такой работе, если:

  1. Умеете быстро влиться в коллектив, наладить общение. В одной из статей я рассказывала про интровертов, которые с трудом и долго налаживают контакт с новыми людьми. Им такая деятельность точно не придется по душе.
  2. Способны быстро понять поставленные задачи и приниматься за их решение. Медлительность в совместном труде не играет на руку. Внимательно выслушав все, что от вас хотят, нужно сразу браться за работу.
  3. Признаете свои ошибки и поднимаете командный дух. Если вы не считаете себя всегда и во всем правым, умеете поддержать других, то данная деятельность точно для вас.
  4. Умеете занимать разные роли в коллективе. Вы должны мгновенно подстраиваться под ситуацию и быть не только руководителем, но и исполнителем.
  5. Помогаете другим участникам. Это важно, но и вы не стесняйтесь просить помощи. Если многие сотрудники ранее предпочитали обращаться к вам за подмогой, это хороший признак вашей готовности к общей работе.
  6. Интересы компании находятся выше ваших собственных амбиций.
  7. Уважительно относитесь к другим. Замечательно, когда вы соблюдаете чувство такта по отношению к коллегам.
  8. Участники команды хотят видеть вас в ней. Значит вы им по душе, с вами легко работать. А это определяет многое. Не каждый человек способен расположить к себе целую группу людей.
  9. Коллеги часто интересуются вашим мнением по поводу ситуаций или их решений. Следовательно, оно для ваших коллег ценно.
  10. Вы всегда на начальном этапе сглаживаете конфликтные ситуации. При большом количестве людей спорные ситуации и конфликты неизбежны. Отлично, если именно вы умеете их предотвращать.

Дорогие друзья! Советы эти действительно мощные, но у вас есть еще более эффективный способ прокачать свою харизму и навыки общения с людьми. Слышали про Wikium? Если нет, то это огромная компания профессиональных и харизматичных людей, которые учат людей тренировать свой мозг, память, внимание, харизму и многое другое. У них на сайте можно абсолютно бесплатно проходить онлайн-тесты и с каждым днем прокачивать себя. Я сама постоянно у них тренируюсь и даже приобрела несколько курсов.

У этих ребят, на мой взгляд, нету достойных конкурентов в этой теме. Чтобы вот кто-то брал и так комплексно обучал всяким полезностям. Но сегодня тема нашей статьи — харизма, и поэтому я просто ни могу не предложить вам пройти мегаполезный онлайн-интенсив. Если вы хотите влиять на свое окружение, научиться справляться с проблемами с участием других людей, всегда достигать желаемого и многое другое, то вам будет полезно пройти обучение под руководством куратора.

Онлайн-интенсив «Эффективное общение» — это супермощная программа, направленная на прокачку внутренних качеств. Ее автор — Олег Калиничев — эксперт по невербальному поведению, эмоциональному интеллекту и распознаванию лжи. Аккредитованный тренер Paul Ekman International. Управляющий директор Paul Ekman International в России (PEI Russia).

Я перечислила вам эти пункты для того, чтобы сформировать некое представление об участнике команды. Вы уже должны представлять, что это за человек и являетесь ли вы им.

Кто ты – вдохновитель или критик? - изображение 8 - изображение 8

Плюсы умения работать в коллективе

С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:

  • вы имеете возможность поучаствовать в интересном рабочем проекте. Благодаря этому, вы получите ценный опыт.
  • Мозговой штурм. Интересная форма работы в команде. Участникам дается задание, которое они должны решить сообща. Каждый высказывает свое мнение, предлагает свои варианты. Это хорошо развивает творческое мышление.
  • Вы научитесь слышать других, принимать их точку зрения объективно.
  • Руководитель получит уникальный опыт, который поможет ему продвижению по карьерной лестнице.

Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.

Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.

Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.

Где, по-вашему мнению, коллектив, а где команда? Хорошо подумайте и оставьте свое мнение в комментариях.

Заключение

Друзья, не все задачи, которые встают перед руководителем, он способен решить самостоятельно. Для некоторых случаев удачно подходит совместная работа, когда необходимо мнения и мысли разных людей.

Перед устройством на работу начальство всегда обращает внимание на умение человека работать в группе. Это можно выявить по несложным вопросам, которые относятся к личностным качествам кандидата.

Научиться совместному труду не сложно. Если вы не сталкивались с подобным, то можете попробовать себя в роли волонтера. Он, как никто другой, знает, что такое коллективный труд.

Я считаю, навык работать в команде очень важен. Он пригодится вам не только в рабочих моментах, но и в жизни. Даже в семье! Ведь вы учитесь слышать и понимать других, воспринимать их мнение.

Дорогие читатели, подписывайтесь на наш блог, чтобы всегда быть в курсе новостей.

На этом моя статья подошла к концу. Если я была вам полезна, сделайте приятно автору и скажите «спасибо» с помощью кнопок социальных сетей внизу. И не забудьте оставить в комментариях свой ответ на вопрос и мнения по теме статьи.

До встречи!

Командная работа: суть, мотивация, достижения и развитие

Как заставить команду работать эффективно? - фотография 9 - изображение 9

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Командообразование: основные принципы создания и сплочения команд - фото 10 - изображение 10

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Особенности командного управления: принципы и методы командной работы - фото 11 - изображение 11

Специфика организации

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

  1. Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
  2. Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
  3. Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
  4. Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а межличностное общение переходит на более высокий уровень.
  5. Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Умение работать в команде: что это за навык и как ему научиться? - фотография 12 - изображение 12

Феномены

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

  1. Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
  2. Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
  3. Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
  4. Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
  5. Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
  6. "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
  7. Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Что такое работа в команде - изображение 13 - изображение 13

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

  1. Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
  2. Неудачный выбор специалистов для создания группы.
  3. Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
  4. Неблагоприятный социально-психологический климат.

Что включает в себя способность работать в команде - изображение 14 - изображение 14

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных качеств лидера. Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Какие навыки нужны - фото 15 - изображение 15

Уменьшение количества конфликтов

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Плюсы умения работать в коллективе - фотография 16 - изображение 16

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.

Лидер может быть:

  • Формальный - У него есть своя конкретная роль, титул, ролевая позиция, обязанность
  • Неформальный - «Человек - лампочка», за ним люди идут сами по себе, у него сильная харизма, он яркий.

Есть администраторы (организуют процесс, направляют...).

Очень часто формальный лидер в начале ведет за собой команду. Затем начинает проявляться неформальный лидер. Взгляды двух лидеров на то, как необходимо действовать команде, могут и не совпадать. В этом случае формальному лидеру необходимо сотрудничать с неформальным, иначе команда может разбиться на два лагеря.

Лидер постоянно находится чуть впереди всей группы. Он - в "будущем" (там, где поставленная цель уже выполнена), это то место, в котором некоторым людям бывает не комфортно.

От лидера ждут ответов, описания состояний, чувств, процессов и т.д.

Лидерство - это влияние!

Характеристика лидера:

  • Видение
  • Коммуникация
  • Профессионализм
  • Администрирование
  • Принципы

ВИДЕНИЕ - картинка, направленная на будущее.

Лидер - человек с суперпозицией (куда мы идем, каков лучший путь, что будет эффективней). Он выбирает наилучший путь, знает куда идти, все ощущает. Он страстный. Он долгосрочный. Ставит конкретные цели (по срокам - не более 30 дней), и разбивает на шаги (в рамках одного дня).

КОММУНИКАЦИЯ - общение, способ принятия и передачи информации от человека к человеку. Лидер должен уметь четко, понятно, доступным языком доносить видение, цели, задачи до каждого. Он делает это постоянно. Задача лидера "посадитъ" видение в человека, чтобы оно стало его внутренним представлением (росло и развивалось).

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - знания: насколько хорошо я понимаю все нюансы, тонкости, направления выполняемой работы. Лидеру надо знать тонкости небольших работ, которые он делегирует (распределяет, перепоручает), чтобы оценить, что делают другие. Но он их не контролирует. Его интересует конкретные сроки и результат.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ - (в переводе с англ. - «что-то, что добавляется к людям»). Это делегирование. Лидер создает структуру. Задача формального лидера - цели разделить на задачи, затем эти задачи распределить конкретным людям. Лидер управляет со стороны, наблюдая за процессом, точно соблюдая точки сверки (промежуточные результаты), поставленные совместно с членами команды. Если у кого-то, что-то не получается, лидер либо разбирается, тренирует, вдохновляет, либо находит другого человека, используя его способности по максимуму. Поэтому позиция лидера - наблюдение (иметь четкую картинку, знать, когда и что нужно сделать). Главное не вовлекаться в процесс.

Совместно с командой:

  1. постановка целей;
  2. полная свобода выполнения;
  3. четкие сроки проверки, контроль времени;
  4. наблюдение, контроль (на расстоянии), поддержка (периодически приходить и отдавать должное человеку);
  5. благодарность - ОБЯЗАТЕЛЬНА!!! (то, на что ты фокусируешь внимание человека, ты сам получаешь в двойне);
  6. награждение (профессиональный рост, благодарностъ перед всей командой, карьерный рост, новые полномочия, свободы).

ПРИНЦИПЫ - (внутренний стержень, скелет у тела, этический кодекс, правила). Жизненные принципы очень близки к жизненным внутренним ценностям. То, что нас ведет по жизни это наши внутренние принципы (ценности). Принципы - это живые концепции внутри людей. Никто не может владеть принципами. Пример: много людей разделяет принцип честности. Мы делимся; принципами.

Критерии эффективной команды

Заключение - фотография 17 - изображение 17

Критерии эффективной команды:

  • Руководство (руководитсль обладает необходимыми способностями и желанием выработать деловой подход к группе, уделяет время на формирование команды).
  • Атмосфера (в команде сложился хороший эмоциональный климат, люди чувствует себя раскованно, могут говорить прямо и открыто, не боятся рисковать).
  • Заинтересовапность (члены команды чувствуют личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и целей. Они охотно вносят свой вклад-в формирование группы и поддерживают друг друга. Работая за пределами группы, они являются ее представителями).
  • Организация работы (функции каждого отработаны, разработана система взаимосвязей).
  • Коммуникация (способность быстро и доступно давать и получать необходимую информацию).
  • Творчество (группа положительно воспринимает новые идеи, исходящие как от ее членов, так и извне. Хорошие идеи воплощаются в жизнь).
  • Взаимное уважение (члены команды принимают друг друга, избегают сарказма).
  • Критика (ошибки и слабые стороны каждого обсуждаются, но без перехода на личности, с целью конструктивного предложения по улучшению работы).
  • Гордость (людям нравиться быть членами этой команды).
  • Постановка целей (есть четко поставленные цели. Основная энергия команды направлена на достижение цели, производительность постоянно проверяется и повышается)..
  • Разрешение конфликтное (разногласия признаются и полностью прорабатываются), Открытость (каждый может высказать свое мнение без опасения пострадать за это).
  • Взаимоотношения команд (взаимоотношения с другими командами постоянно развиваются, существует хороший контакт, позволяющий определить, где коллективные действия принесут лучший результат).

Список индивидуальных ролей в команде

  • командная работа « + »
    • генератор идей
    • информатор
    • координатор
    • составляющий мнение
    • направляющий
    • уточняющий детапи
    • суммирующий
    • хранитель времени
    • исполнитель
    • реалист
    • деятель
    • дипломат
    • аналитик
  • командная работа « - »
    • завистник
    • обвинителъ
    • обесценивающий
    • критик
    • пессимист
    • саботажник
    • антилидер
    • тусовщик
    • аутсайдер

Стадии формирования команды

Командная работа: суть, мотивация, достижения и развитие - фотография 18 - изображение 18

Фазы развития команды ( Название стадии - Описание стадии )

  • Формирование, присматривание - Характерны замкнутость, настороженность по отношению к окружающим, сдерживание истинных чувств, нежелание рассказывать о себе. Часто присутствует неуверенность, замешательство, скрытность, дискомфорт во время разговоров, боязнь «плохо выглядеть». Люди стараются высказывать простые суждения, избегать полемики, сохранять самообладание. Из-за неопределенности появляется желание получить указания от лидера, возникает недовольство по поводу отсутствия структуры команды и конкретных целей.
  • Бурление, конфликты - Энергичное высказывание своих взглядов, повышенная эмоциональность, агрессия. Чужие мнения выслушиваются невнимательно и часто оспариваются. Люди предпочитают работать по отдельности. Споры за лидерство, покушение на власть существующего лидера. В борьбе за власть используются группировки и бойкоты. При принятии решений используются формальные подходы, например, голосование простым большинством.
  • Становление, срабатывание - В работе и при принятии решений применяются гибкие методы и подходы. Члены группы по-настоящему прислушиваются к мнениям и чувствам Друг друга, терпимо относятся к потребностям, достоинствам и недостаткам друг друга. Люди открыты и готовы менять свое поведение и принимать идеи другого ради прогресса команды. к возникающим конфликтам относятся по-деловому и разрешают их, не нанося обид. В работе участвуют все, в том числе застенчивые, замкнутые и прежде неуверенные в себе участники.
  • Отдача, работа - Гибкость в общении и в решении рабочих проблем. Высокий уровень взаимного доверия и открытости. Доброжелательность в отношениях. Конфликты и разногласия разрешаются легко. Высокая творческая активность. Функции лидера берут на себя те люди, которые наиболее подходят для этого при данных условиях. Успех окрыляет людей как для выполнения задачи, так и для сплочения команды.

1. Формирование

Процессы, происходящие в группе:

  • знакомство членов группы друг с другом;
  • межличностные взаимодействия осторожны, преобладает аура вежливости;
  • члены группы не уверены друг в друге;
  • взаимный обмен информацией;
  • выявление возможньтх ролей каждого участника;
  • анализ задачи и поиск способа ее "решения;
  • стихийная выработка структуры группы и распределение ролей между ее членами;
  • результативность команды на данном этапе низка.

Индивидуальные процессы:

  • поиск взаимоприемлемого поведения в группе;
  • в общении заметны чувства настороженности и принужденности;
  • оценка членов группы и их действий по отношению друг к другу;
  • колебания и неуверенность в правильности выбора;
  • Смогу ли Я это делатъ ?
  • Сможем ли Мы это делать?

Роль и задачи лидера

  • познакомить членов группы друг с другом;
  • создать обстановку непринужденности;
  • как можно быстрее устранить страхи, смятения и колебания члснов команды; - для этого

прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды;

  • помочь определить новые формы организации их деятельности.

Стилъ лидерства направляющий и информирующий.

2. Бурление

Процессы, происходящие в группе:

  • перераспределение функций, ответственности и полномочий;
  • конкуренция за обладание болсс высоким статусом;
  • возникновение подгрупп по симпатиям и интересам со своими лидерами;
  • саорыза лидерство;
  • начинает складываться групповое самосознание;
  • происходит уточнение целей и обсуждение методов их достижений;
  • бойкоты и бурные обсуждения;
  • велика вероятность возникновения конфликтов внутри команды.

Индивидуалъные процессы:

  • возможно несовпадение личной мотивации групповым целям;
  • неудовольствие, неэффективная коммуникация, споры, формализм;
  • члены команды на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и

обязанностями;

  • после начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности;
  • повышенная эмоциональность, агрессия.
  • Мы не сможем этого сделатъ, потому что ____.

Роль и задачи лидера:

  • по возможности держит на контроле все протекающие процессы;
  • помогает в разрешении возникающих проблем;
  • разъясняет новые роли и обязанности;
  • координирует усилия команды;
  • содействует в установлении коммуникации между индивидуумами, обеспечивает обмен мнениями;
  • выслушивает и помогает успешно разрешать споры и конфликты;
  • допускает наличие различных точек зрения;
  • мотивирует команду на достижение намеченных целей;
  • очень важен правильно выбранный стиль лидерства; авторитарный стиль может привести к скрытому течению конфликтов, разрушающему процессы становления команды.

Стиль лидерства поддерживающий и способствующий.

3. Становление

Процессы, про исходящие в группе:

  • завершается формирование структурът команды;
  • проясыены цели и стратегия их достижения, намечен план действий;
  • на основе консенсуса выработаны групповые нормы (стандарты);
  • общение стало более открытым и конструктивным;
  • разрешение конфликтов закончилосъ;
  • складывается силоченная структура с отчетливо выраженным чувством "МЫ";
  • характеристики группы приближаются к характеристикам эффективной команды.

Индивидуальные процессы:

  • согласование стремлений каждого члена команды с общими целями;
  • осознание желания работать над решением задачи;
  • произошло распределение ролсй в команде;
  • сформировались первые лидеры команды;
  • возможно появление членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять

функции лидера в процессе ротации;

  • определены системы контактов как внутри, так и вне команды;
  • Мы сможем это сделатъ, если _____.

Ролъ и задачи лидера:

  • делегирует (частично) свои полномочия ситуационньш лидерам;
  • является гарантом того, что установленные стандарты обеспечат эффективность команды;
  • обучает команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям;
  • контролируст и оценивает эффективность (взгляд со сторонs);
  • продолжает процесс сплочения команды;
  • уделяет внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Стиль лидерства поддерживающий и делегирующий.

4. Отдача

  • эффективная команда создана и работает для достижения поставленных целей;
  • совершенствуются принципы группового взаимодействия;
  • в результате делегирования растут полномочия команды;
  • команда отслеживает существующий уровень продуктивности и эффективыости, а также свои потенциальные возможности;
  • команда сфокусирована на усовершенствовании и развитии, как в отношении самой ко-

манды и ее членов, так и в отношении конечного продукта;

  • на данной стадии существует вероятность конфликтов с топ-менеджерами по вопросам,

связанным с предоставлением информации;

  • существует опасность обособления сплоченной команды в группу-автономию, для которой

характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Индивидуальные процессы:

  • личные взаимоотношения базируются на доверии и становятся особенно тесными;
  • каждому созданы условия для полной самореализации;
  • каждый член команды исполняет несколько функциональных ролей;
  • у каждого существует и поощряется возможность для саморазвития и роста;
  • лидерская позиция присуща каждому;
  • каждый активен и участвует в решении задач;
  • Мы делаем это!!!

Роль и задачи лидера:

  • отслеживать наличие интергрупповой активности;
  • делегировать больше полномочий;
  • оказывать доверие, где это необходимо и возможно;
  • оценивать эффективность команды, отмечать успехи и выполнение обязательств;
  • важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом;
  • необходимые качества для поддержания команды на этом этапе включают в себя одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и полезных замечаний.

Стиль лидерства заключается в разделении лидерства.

Управление командой

Общие сведения - изображение 19 - изображение 19

В управлении группой выделяют несколько блоков:

  1. Цель
  2. Организация
  3. Контроль
  4. Анализ

1.Цель.

Цель несет в себе предметный результат и смысловой, ценностный духовный результат. Ценность, в отличии, от цены не измеряема и пополняема.

Самый высокий уровень обобщения среди ценностей - человек, дальше, идет жизнь, природа, общество, затем, истина, равенство, свобода, счастье, красота, совесть, справедливость и т.д.

У подростков структура ценностей немного другая, на первом месте идет любовь (человек другого пола), затем деньги, квартира, общие интересы, здоровье – но, однако, эти ценности дают им их родители, всеравно получается главной ценностью человек.

2. Расстановка кадров. Расстановка кадров включает в себя несколько блоков:

  • Подбор кадров
  • Расстановка кадров
  • Обучение

При подборке и расстановке кадров надо учитывать, умение и желание детей к данному виду деятельности, но при этом, необходимо, задействовать их в разных сферах, в процессе всей работы.

При обучении кадров необходимо четко говорить, что и как надо делать, чтобы не допустить в процессе работы ошибок.

Надо продумать «отделы» группы и нарисовать их схематично, чтобы наглядно видеть кто и чем занимается.

3.Контроль.

Контроль необходимо осуществлять на всех этапах деятельности, хотя бы потому, что мы несем ответственность за детей.

Контроль дела:

  • Вожатый осуществляет мониторинг дела в соответствии с поставленными целями и задачами. Вожатый должен определять цель выполнимого дела.
  • Контроль совершенствований – вожатый собирает информацию о новых качествах детей (личностные, групповые, ценностные и т.д.), о новых прогнозируемых результатах, выявленных в процессе деятельности.
  • Двойной контроль. Вожатый обеспечивает аналитический порядок контроля (детей контролируют детей, и отчитываются перед вожатым).

Вожатый создает стимулы в ходе контроля и активной творческой работе, анализирует динамику развития, выявляет недостатки в деятельности детей.

В завершении контроля подводятся его итоги с оценкой результативности и эффективности работы детей.

Проблемы и недочеты вожатый разбирает с детьми сразу, не оставляя их на свечку.

По итогам контроля вожатый должен написать рекомендации для будущего дела с целью более плодотворной работы.

4.Анализ дела.

  • Осуществляется в соответствии с поставленными целями и ожидаемыми результатами.
  • Анализ дела не является отчетом о проделанной работе, а документом, выявляющим, причины фактов и явлений.
  • Анализ дела содержит выводы, которые являются основой для постановки цели и задач нового дела.
  • В процессе анализа вожатый отделяет случайные результаты от закономерных.
  • Анализируется мнение детей и других взрослых о достигнутых результатах.
  • В анализе содержится четкий ответ на вопрос «что помешало реализации цели?», если такое имело место.
  • Имеются четкие выводы по всем изученным проблемам.
  • Оставшиеся нерешенными и вновь возникшие проблемы четко формулируются.

Необходимо не забывать о том, что не бывает плохих детей, бывает плохой вожатый.

В конце дня производиться анализ своей деятельности: "фиксирую ли я сам свои ошибки".

Принципы организации командной формы работ

Малая группа может оказывать на своих членов не меньшее влияние, чем вожатый. Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности.

Можно выделить семь ключевых принципов организации командной формы работ:

  • Принцип коллективного исполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию вожатого (хотя последнее не исключается и в рамках команды).
  • Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
  • Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.
  • Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная стимуляция.
  • Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее лидером, а не вожатым.
  • Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.
  • Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Специфика организации - фото 20 - изображение 20

Дополнительно

  • Правила командной работы

РАБОТА В КОМАНДЕ

Феномены - фото 21 - изображение 21

Одним из важных навыков работы специалиста в области медицины является умение работать в группе, команде, достигая единых групповых (командных) целей оказания эффективной медицинской помощи пациентам.

Развитие концепций командной работы основано на нижеперечисленных доктринах.

Доктрина командного менеджмента подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой дея­тельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и куль­турное творчество работников, их непосредственное уча­стие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использова­ние индивидуального и группового потенциалов.

Доктрина контрактации индивидуальной ответственности - под­ход, ориентированный на стимулирование индивиду­ального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персо­нальной ответственности. Применение доктрины наце­лено на то, чтобы повысить предпринимательскую ак­тивность работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным. Благоприятной средой для реализа­ции доктрины являются организации, в которых доми­нирует предпринимательская организационная культура.

Доктрина научного управления (научной организации труда) — подход, который был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрокра­тическая организационная культура.

Доктрина «X» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации по аналогии с элементом механизма.

Доктрина «Y» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мо­тивацию, ориентированную на продуктивную деятель­ность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организационная культура.

Доктрина человеческих отношений - гуманитарный подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касаю­щихся их производственной деятельности, использова­ние позитивных эффектов групповой организации.

Питер Сенге в своей работе "Пятая дисциплина" (The Fifth Discipline) еще в 1990-м году определил обучающуюся организацию как место, "в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе".

Пять основных дисциплин, отличающих обучающиеся организации, по Питеру Сенге – это:

- Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей прояснять для себя, что же для них важно и как это соотносится с текущей ситуацией. Напряжение между тем, что важно, и реальностью рождает энергию, побуждающую к личному росту.

- Создание общего видения. Эта дисциплина объединяет людей вокруг настоящих общих целей, позволяет определять навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общее видение вдохновляет.

- Командное обучение. Дисциплина взаимодействия в группе. Команды становятся сплоченными благодаря диалогу и правильно построенному обсуждению. А целое становится больше суммы частей.

- Когнитивные модели. У нас у всех есть скрытые убеждениями, которые влияют на наше мышление, к сожалению, могут помешать нам продолжить обучение. Если их исследовать, у нас создастся пространство для изменений.

- Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие, позволяя людям видеть закономерности в сложных системах.

Если в организации существует группа, то ее члены:

1. Имеют мотивацию для присоединения к группе;

2. Воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3. В разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4. Достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.

Так что же такое команда? Команда – это группа людей, работающих вместе над выполнением общей цели. Главное отличие команды от группы состоит в том, что в команде люди выполняют общие задачи для достижения одной цели, при этом взаимодействуют в процессе работы, обсуждают вопросы и принимают решения совместно, помогают друг другу.

Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые:

- разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности

- имеют взаимодополняющие навыки

- принимают на себя ответственность за конечные результаты

- способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли)

- имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)

Зачем нужны команды

Специфика процессов оказания медицинской помощи заключается в том, что они требуют интеграции и эффективного сотрудничества людей самых разных профессий.

Работа в команде отвечает этим требованиям, поскольку она обеспечивает:

- более полное понимание процесса, чем при работе каждого человека в отдельности, вследствие объединения знаний и опыта всех членов команды.

- большую открытость с меньшей тенденцией обвинять других в существующих проблемах.

- большее количество идей, направленных на решение проблем.

- большую приемлемость и более высокую степень внедрения принятых решений.

Кроме того, работа в команде выгодна для каждого члена команды тем, что она обеспечивает возможность:

- лучше понимать вопросы, возникающие в процессе работы, и проблемы, влияющие на работу.

- делиться идеями и работать творчески.

- установить прочные связи с коллегами.

- приобрести новые знания и навыки.

- получить удовлетворение и признание коллег от внесенного вклада в решение проблемы.

Индикаторы внутрикомандного культурного контекста:

- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

- способы распределения власти;

- сплоченность и связанность членов команды;

- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

- организация ролевого распределения.

Существуют этапы формирования и жизни команды и две причины, по которым командам важно знать эти этапы роста:

- чтобы иметь реалистичные ожидания относительно возможных достижений команды;

- чтобы помочь членам команды развить их самосознание как членов группы для более успешного преодоления проблем, возникающих в команде.

Как правило, по мере продвижения группы к своей цели, она прогрессирует эволюционно; когда команда встречает трудности в ее развитии или в той или иной мере нарушается ее организация, группа, как правило, возвращается к более раннему этапу своего развития.

Чтобы команда развивалась нормально, ее членам необходимо учиться справляться с различного рода эмоциями и типами поведения на различных этапах развития. Для того чтобы помочь им, тренер должен объяснить, на каком этапе они находятся в настоящее время, и что им необходимо делать для продвижения дальше. В качестве тренера может выступать руководитель (отделения и медицинского учреждения в целом) или преподаватель, занимающийся обучением студентов в медицинском ВУЗе. Требования в целям, достигаемым командой, по сути дела являются целями достижения качественной медицинской помощи или качественного медицинского образования, соответствующего компетентностям выпускника медицинского ВУЗа, заявленным в Государственном Стандарте Образования.

Этапы формирования команды наиболее адекватно представлены в модели Такмана.

Этап 1: формирование. Когда группа формируется, участники команды осторожно исследуют, какие формы поведения являются приемлемыми для их совместной работы. Они меняют роль “отдельной личности” на роль “члена команды”. Они могут подвергать сомнению авторитет лидера группы или тренера, но в то же время, все они зависимы от них, поскольку получают инструкции и указании.

В процессе формирования группы ее члены обычно испытывают следующие эмоции:

- возбуждение, ожидание, оптимизм,

- гордость оттого, что они были выбраны в качестве участника проекта,

- первоначальную, “пробную” привязанность к команде,

- беспокойство, страх и, даже подозрительность относительно будущей работы,

И демонстрируют следующие типы поведения:

- вежливое, довольно формальное общение с другими членами команды,

- попытки определить задачу и решить, каковы пути ее решения,

- попытка выяснить приемлемые для команды стереотипы поведения и пути решения возможных конфликтов,

- принятие первых решений относительно сбора информации,

- обсуждение концепций и проблем,

- обсуждение вопросов, нерелевантных для выполнения задачи; трудности в определении релевантных проблем,

- жалобы на организацию и препятствия на пути решения задачи.

Полезными для формирования группы являются следующие типы деятельности: ознакомительные/вводные типы деятельности, четкое определение сути проекта, установление основных правил поведения в команде, предоставление необходимого обучения.

Этап 2: шторм (столкновение). Этап “шторма” очень важен для развития команды и, как правило, очень труден для ее членов. Задача может оказаться сложнее, чем они предполагали, Люди становятся нетерпеливыми и склонными к спорам. Многие из них сопротивляются совместной работе с другими членами команды. В то же время, в результате конфликта устанавливается сфера компетенции каждого отдельного члена группы, вырабатываются способы работы друг с другом, учатся уважать мнение друг друга. Если команда “застрянет” на этом этапе и не разрешит межличностные и ролевые проблемы, она никогда не достигнет оптимального уровня работы.

На этапе “шторма” члены команды обычно испытывают следующие чувства:

- нежелание выполнения задачи, сопротивление любым попыткам обеспечения качества,

- изменение (часто отрицательное) отношения к команде, ее членам, успешному выполнению проекта

И демонстрируют следующие типы поведения:

- споры с другими членами команды даже при согласии по основной проблеме,

- оборонительная позиция, конкуренция, уходы из группы,

- высказывание сомнений разного рода относительно цели и задачи проекта,

- выдвижение нереалистичных целей; озабоченность по поводу дополнительной работы.

Полезным на данном этапе деятельности является: использование техник устранения конфликта, уточнение/обучение основным понятиям обеспечения качества, его инструментам, динамической работе в команде, методам проведения встреч, распределению ролей.

Этап 3: нормализация. На этом этапе все члены группы начинают “принимать” команду, понимают свою роль в ней, индивидуальность других членов команды. По мере того, как члены команды становятся все более склонными к сотрудничеству, конфликт сокращается. Если команда останавливается на этом этапе, ее эффективность может быть снижена из-за желания членов команды избежать конфликта и сделать друг другу “приятное”. В это время лидер команды обязан контролировать динамику развития команды (например, сбалансированное участие членов команды), а также продолжать необходимое обучение и обеспечение обратной связи.

На данном этапе члены команды обычно испытывают следующие чувства:

- принятие собственного членства в команде,

- облегчение оттого, что все налаживается

И демонстрирует следующие типы поведения:

- желание работать, учитывая существующие в команде различия,

- готовность к конструктивному принятию и обеспечению обратной связи,

- большая открытость в выражении чувств,

- “игривое” общение с другими членами группы.

Полезным на данном этапе является: продолжать поддерживать в членах группы чувство общей ответственности, придерживаться имеющегося графика работы и целей работы, обеспечить дальнейшее обучение методикам обеспечения качества и работы в группе, если это необходимо.

Этап 4: деятельность. На этом этапе у команды появляется способность диагностировать и решать проблемы, выбирать и внедрять изменения. Члены команды уже знают свои сильные и слабые стороны, знают роль каждого из них, они уже понимают каким образом проходят индивидуальные и коллективные процессы. Тренер же помогает группе выработать адекватную самооценку и принять существующее распределение обязанностей.

На этом этапе члены команды испытывают следующие чувства:

- удовлетворение от успехов группы,

- доверие друг к другу.

И демонстрируют следующие типы поведения:

- способность принимать участие в решении проблем группы, предотвращать проблемы или работать над ними конструктивно,

- готовность к риску,

- увлеченность процессом и его целями.

Полезным на этом этапе является следующее: при необходимости продолжать обучение методам обеспечения качества.

Особый этап: завершение деятельности. Работа команд по обеспечению качества и разрешению проблем заканчивается, когда происходит улучшение процесса. Команда должна принять либо успех, либо поражение их деятельности, и впоследствии группа расформировывается. Команда должна извлечь уроки из совместной деятельности и договориться о способах последующего общение друг с другом.

На данном этапе преобладающими эмоциями членов группы являются:

- при успешном завершении проекта: радость, гордость, приподнятое настроение, чувство потери из-за необходимости расстаться с членами группы.

- при неуспешном завершении проекта: разочарование, гнев

И демонстрируют следующие типы поведения:

- при успешном завершении проекта: выражение признательности, старание избежать завершающих и прощальных действий,

- при неудачном завершении проекта: отрицание неудачи, обвинение в неудаче, разобщенность.

Полезным на этом этапе является: обсуждение чувств и дальнейших действий, оценка того, что было эффективно и что – нет, помощь команде в подготовке заключительной презентации руководству, если это необходимо.

В свете вышеизложенного командой в медицинском ВУЗе можно считать и обычную студенческую группу, идущую от первого до последнего курса обучения к получению диплома специалиста, и команды студентов, краткосрочно образованные во время учебного занятия для решения какой-либо учебной, практической или научной цели.

Принципы, нормы, характеристики командной деятельности.

Для успешной работы команд важно знание следующих принципов командной деятельности:

- отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

- четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы;

- осознание всеми участниками команды новых прав;

- постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

- обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения.

Возможные командные типы деятельности (Л. Уманский):

1) Совместно-индивидуальная. Каждый делает свою часть общей работы независимо от других.

Признаки - изображение 22 - изображение 22

2) Совместно-последовательная.

Общая задача выполняется последовательно участниками.

Распространенные ошибки - фотография 23 - изображение 23

3) Совместно-взаимодействующая деятельность.

Одновременное взаимодействие всех участников при решении задач

Выводы - изображение 24 - изображение 24

Особый тип совместной деятельности: совместно-творческий – сотворчество.

Нормы группы (команды) совокупность правил и требований, «стандартов» поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия её членов. Групповые нормы определяют, что допустимо и недопустимо в группе, желательно и нежелательно, правильно и неправильно. Нормы в ходе развития группы могут претерпевать изменения, особенно при возникновении новых сложных групповых ситуаций, но без их согласования не может быть организованной активности. Нормы группы индивидуальны.

Этический аспект групповых норм коррелируетс психотерапевтическими нормами:

1. Общение по принципу "здесь и сейчас". Для многих характерно стремление уйти в область общих соображений, давно случившихся событий и т.д. В этом случае срабатывает механизм психологической защиты. Но главная задача тренинга состоит в том, чтобы каждый член группы смог бы увидеть себя во время своих проявлений. Это достигается тем, что в группе существует интенсивная обратная связь, основанная на доверительном общении.

2. Принцип персонификации высказываний. Суть его заключается в добровольном отказе от безличных речевых форм, помогающих в обыденном общении скрыть свою позицию. Конкретно, вместо суждений типа: "обычно считается...", "некоторые полагают..." в группе необходимо говорить личными формами: "я считаю...", "я полагаю...

3. Принцип акцентирования языка чувств. Каждый участник должен акцентировать внимание на эмоциональных состояниях, проявлениях (своих и своих партнеров) и при обратной связи по возможности использовать язык, фиксирующий эти состояния. Например: "Твоя манера говорить на повышенных тонах вызывает у меня раздражение.

4. Принцип активности. Активность – основная норма поведения в тренинге, она подразумевает постоянное реальное включение каждого участника в интенсивное групповое взаимодействие

5. Принцип доверительного общения. Климат дoвepитeльнoгo общения обуславливает результативность занятий. Как самый простой и первый шаг к практическому созданию такого климата руководитель предлагает принять единую форму обращения на "ты". Вводится правило: " говорить только правду или, по крайней мере, не лгать.". Однако в медицинском коллективе вводить такое правило нужно осторожно- оно может нарушать субординацию.

6. Принцип конфиденциальности. Суть его состоит в том, чтобы не выносить за пределы группы то, что происходит на занятии, не использовать полученную информацию в обыденном общении, не ссылаться на партнера) .

Также к психотерапевтическим групповым нормам обычно относят:

- искреннее проявление эмоций;

- открытое изложение своих взглядов и позиций;

- принятие других и терпимость к их позициям и взглядам;

- активность;

- стремление избегать оценочных суждений;

- соблюдение общечеловеческих этических норм (избегание физического насилия, ненормативной лексики и т.п.).

В общем для эффективной работы команды в последней должна соблюдаться триада личностной направленности:

- направленность на себя;

- направленность на взаимодействие и общение, ориентация на совместную деятельность и социальное одобрение;

- направленность на задачу (на дело).

Процесс, основной целью которого является помощь в превращении группы людей в слаженно и эффективно работающую команду, называется построением команды. Большинству команд необходима помощь для достижения ее полного потенциала. Часто команде необходим человек, который помогает ей овладеть эффективной коммуникацией, методами принятия решений, преодоления конфликтов, продуктивного использования времени. Как правило, эти функции выполняются тренером по обеспечению качества, но иногда таким человеком является руководитель группы, отделения, медицинского учреждения (в нашем случае - преподаватель). Различного рода вмешательства требуются на самых различных этапах.

Наиболее важные характеристики работы в команде:

- в процессе мышления: (в смысле выдвижения идей) работа в команде гораздо более эффективна, чем простая сумма идей отдельных людей. В данном случае идеи, выдвинутые каждым членом команды в процессе работы, обсуждаются (анализируются, модифицируются) всей командой, что способствует возникновению новых идей у других членов команды.

- в процессе принятия решения, которые были приняты с помощью коллективного обсуждения в команде, обычно более правильны, чем решения отдельных людей.

Но не все команды работают одинаково эффективно. Чем же отличаются эффективно работающие команды?

1. Касающиеся процесса работы:

Высокий уровень заинтересованности. Члены команды согласны с общей целью и готовы работать для её достижения.

Положительное отношение к работе команды. Организация, в которой работает команда, ценит её работу и внедряет результаты её работы.

Климат доверия. Члены команды доверяют и полагаются друг на друга. Это считается основным элементом, влияющим на все остальные.

Признание усилий каждого члена команды. Команда учитывает влияние и лидирующую роль тех членов команды, которые имеют непосредственное отношение к решаемой в данный момент задаче. Ошибки служат источником уроков, а не поводом для наказания.

Неформальная, теплая атмосфера.Работа в команде привлекательна для её членов при наличии хороших, дружеских отношений между коллегами по команде.

Внимание к нуждам и мнениям каждого. Члены команды выслушивают каждого и уважают его мнение. Различные суждения должны высказываться свободно. Команда не должна придерживаться узких рамок, ограничивающих гибкость в работе.

2. Касающиеся организационных вопросов:

Четкое обозначение заданий. Все члены команды знают, чем они занимаются и какие цели их работы. Задания в команде сбалансированы и распределены таким образом, чтобы облегчить выполнение работы. Чаще всего задания распределяются между членами команды так, что каждый знает, что он должен делать для выполнения общей задачи.

Тщательный контроль времени. Собрания начинаются и заканчиваются вовремя. Должно быть достаточно времени для выполнения работы, без потерь на несущественные мелочи.

Хорошая подготовка. Материалы готовятся и распределяются заранее.

Сведение до минимума перерывов в работе команды.Команда должна работать над решением проблемы, а не отвлекаться на выяснение личных и других взаимоотношений.

Ведение записей.Нет необходимости терять время на поиски принятого когда-то решения, записи всегда под рукой.

Периодическая оценка работы самой командой. Вырабатываются необходимые поправки. Команда заинтересована в существовании собственного процесса оценки внутри команды и готова работать над проблемной (конфликтной) ситуацией до её разрешения.

Коммуникация в командах. Коммуникация – это акт и искусство отправления и получения информации – сообщения. Цель коммуникации – иметь возможность обмениваться идеями (отправлять, получать, высказывать, выслушивать, обсуждать) и понимать их. Теоретически основная модель коммуникации (отправитель – сообщение – получатель) довольно проста, но на практике требуется применять такие методы улучшения коммуникации как разъяснение, подтверждение, обратная связь.

Отправленное (высказанное) и полученное (выслушанное) сообщение воспринимается в зависимости от навыков общения обеих сторон, их опыта, знаний и т.д.

В контексте каждой коммуникативной ситуации отправленное (высказанное) сообщение зависит от самооценки человека (являются ли мои предложения стоящими? правильно ли выбрано место и время?). Обычно, чем положительнее самооценка, тем более эффективно сообщение отправителя.

В тесной связи с самооценкой находится убеждение, что у каждого человека есть право передумать, сказать “Я не знаю” или “Я не понимаю”, ошибиться и взять ответственность за ошибку на себя, сказать “Я не уверен, что я знаю, но хочу поработать над этим”. Такое убеждение усиливает самооценку отправителя и предотвращает затруднение общения при обмене информацией. Нужно только помнить, что только признания прав недостаточно: человек может сказать “Я не знаю”, но он несет ответственность за поиски ответа на вопрос.

Эффективность общения возрастает, когда отправитель настроен положительно по отношению к получателю, и наоборот. Правда так бывает не всегда. Поэтому важно понимать, что нет ничего страшного в отсутствии симпатии к некоторым людям, с которым приходится общаться.

Умение слушать и воспринимать также важно, как и отправлять сообщение. Слушание – это процесс взаимодействия с тем, кто говорит. Этот процесс требует умственного и словесного перефразирования внимания к таким невербальным знакам как тон, жесты, выражение лица. Важно услышать мысль, а не отдельные слова.

Тому, кто хочет научиться слушать других, необходимо придерживаться некоторых правил:

- Отложить в сторону другие дела (не отвлекаться на телефонные разговоры, и т. д.).

- Контролировать свои эмоции. Гнев, антипатия и другие проявления чувств только мешают процессу слушания и эффективного общения.

- Поддерживать самоуважение членов команды.

- Быть доброжелательным.

- Проверять, ясно ли вы себе представляете, о чём идет речь (перефразировать, просить дополнительных объяснений).

- Вносить предложения, которые могут улучшить процесс общения.

Что препятствует эффективному общению?

Преждевременные выводы и оценки (Выводы и оценки типа “Вам следовало…”, “Вы неправы ”, “ Ваша обязанность была…”, сделанные прежде, чем окончен разговор и выяснены все детали, что часто препятствует эффективному общению.)

Ответ в виде совета (“ Для Вас было бы лучше…”, “Почему бы Вам не попробовать…”, “Мой Вам совет…” и т.д.). Совет лучше всего давать по окончании разговора и, обычно, если просят.

Игнорирование опыта и знаний других (“Это всё не так, Вам следовало видеть…”, “Когда это случилось со мной…”, и т.д.) Такой подход отвлекает внимание от того, кто хочет быть услышанным, и даже как бы исключает человека из беседы.

Диагностический, психоаналитический подход (“Ваша проблема в том, что…”, “Причина этого в том, что…” и т.д.) Большинство людей не любят, когда их анализируют и объясняют им, что они чувствуют и как они чувствуют.

Ответ в виде вопроса или ответ на вопрос в виде вопроса (“Почему…”, “Кто…”, “ Как…” и т.д.) Это обычные вопросы, но иногда они заставляют человека чувствовать себя как “на допросе” и, таким образом, препятствуют эффективному общению. Такие вопросы следует использовать для получения дополнительной информации по делу, в противном случае они могут ставить человека в неловкое положение.

Ответ в виде угрозы, команды (“Если Вы не…”, “Вы обязаны…”, “Немедленно приступите…” и т.д.) Обычно такие ответы порождают негативную реакцию.

Лекторский подход (“Факты таковы…”, “Неужели вы не понимаете, сейчас я Вам всё объясню…” и т.д.) Такой подход часто принижает другого человека. Нужно верить, что другие люди способны сами выносить логические решения.

Тенденция к недооценке (“Всё не так плохо”, “Всё это не так уж важно”, “Это Вам только кажется” и т.д.) Такие фразы принижают важность чувств говорящего.

Упражнение, приведенное ниже, помогает выработать способность мысленно остановиться в процессе общения, проверить свои чувства в этот момент и решить, как реагировать на них. Таким образом, можно способствовать более эффективному общению.

Первый этап. Человек испытывает какие-то чувства в момент общения. Он мысленно спрашивает себя: “Что я испытываю?”. Обычно это целый калейдоскоп эмоций, но всегда можно выделить одну основную.

Второй этап. Следующий вопрос к самому себе: “Чем вызвано это чувство?”, затем – “Тем, что сказал собеседник? Или тем, как это произнесено? А может, мне просто не хочется заниматься этим вопросом?”.

Третий этап. Человек решает, как он хочет ответить.

Процесс коммуникации настолько очень сложен, настолько же и важен для эффективного решения проблемы и личностных взаимоотношений. Он требует определенного отношения, знаний, методов, логики и желания использовать различные пути улучшения коммуникации. Это процесс, который может непрерывно совершенствоваться. Эффективное общение происходит тогда, когда лица участвующие в процессе общения обмениваются информацией ясно и с взаимным уважением.

Обратная связь.Одним из способов, с помощью которых команда учится работать - это анализ своего опыта. Если не анализировать свой опыт, не будет предприниматься никаких мер по улучшению работы. Обратная связь – это часть процесса работы, заключающаяся в возврате обработанной получателем информации отправителю с целью улучшения процесса работы.

При помощи обратной связи члены команды анализируют сильные и слабые стороны своей работы, открыто и честно оценивают себя, позитивно принимают критику. Это возможно только тогда, когда каждый член команды чувствует себя принятым другими членами команды. Без этого процесс критического анализа может быть неэффективен и даже опасен. Часто команды переходят от одной задачи к другой без анализа сделанной работы. Лидеры команд обычно утверждают, что они верят в необходимость обратной связи, но на деле редко находят время для неё. Поэтому команда может из раза в раз повторять одни и те же ошибки, и это приведет к тому, что рабочий потенциал команды не будет реализован полностью.

Для того чтобы обратная связь была эффективной, команда должна установить четкие критерии успеха для всех видов своей деятельности. Сам процесс анализа начинается с определения членами команды поставленных целей и достигнутых результатов. Они оценивают свою работу, как более лучшую или более худшую, чем ожидали. Следующий важный шаг: определить, каковы причины и что нужно сделать для улучшения работы в будущем.

При анализе своей работы команда должна ответить на следующие вопросы:

- Все ли цели были достигнуты?

- Если нет, то почему?

- Могли ли мы повлиять на все причины неудачи или некоторые из них были за пределами нашего контроля?

- Все ли критерии успеха были достигнуты?

- Все ли критерии успеха имели прямое отношение к поставленной задаче, были они достижимы или слишком завышены?

- Если нет, то почему?

- Использовали ли мы минимум необходимых ресурсов?

- Были ли ресурсы распределены адекватно?

- Ставил ли кто-нибудь из других групп подобные задачи и выполнил их лучше?

- Если так, почему наша работа была менее эффективной?

- Что мы выяснили при анализе?

- Что нужно делать в будущем?

Существует две стороны обратной связи: поддерживающая и коррективная. Поддерживающая является как бы положительной стороной обратной связи, когда хотят поддержать эффективное и желаемое поведение, метод работы. Коррективная сторона не является положительной, а направлена больше на изменение существующего поведения для того, чтобы приблизить его к желаемому. Из-за ошибочного мнения о том, что обратная связь нужна только тогда, когда многое не получается, некоторые из руководителей никогда не используют поддерживающую сторону обратной связи.

В действительности она даже важнее, чем коррективная, так как дает возможность понять какое поведение в работе желательно. Коррективная сторона обратной связи часто используется в форме замечания, когда необходимо изменить поведение. Чаще всего она воспринимается адекватно только при наличии доверительных, теплых взаимоотношений. В противном случае член команды, получивший замечание, испытывает чувство стыда или проявляет защитную реакцию.

И положительную, и отрицательную стороны обратной связи необходимо использовать с осторожностью. Чрезмерное восхваление ведет к развитию некритического подхода к выполняемой работе, в то же время только одни критические комментарии могут привести к конфликту. Необходимо помнить, что критика должна сопровождаться также и положительными комментариями, иначе команда не получает стимулов для улучшения своей работы. Открытая критика особенно неприятна для более опытных членов команды, так как они чувствуют большую ответственность за существующее положение вещей.

Необходимо правильно выбрать время и место для обратной связи. Наиболее эффективна обратная связь, когда она не откладывается в дальний ящик. И чем дольше приходится ждать обратной связи, тем менее важной она кажется. В то же время обратная связь не является непрерывным, непрекращающимся процессом, а должна регулярно обеспечиваться на определенных этапах работы.

Необходимо комбинировать поддерживающую и коррективную обратную связь, особенно когда обеспечивается большое количество обратной связи. Полезно помнить, что какой бы тип не использовался в начале, последний всегда запоминается лучше.

В целом, команда – это группа людей разных профессий, представляющих функции, входящие в данный процесс и работающих вместе над выполнением общей цели. В команде присутствует внутренняя симметрия и гармония в смысле вклада каждого члена в работу целой команды. Роли каждого участника команды могут быть различными и меняющимися.

Лидер команды.

Лидер имеет те же обязанности, что и другие члены команды, а также выполняет организационные задачи:

- готовит собрания (о чем, когда, где, как и т.д.),

- проводит собрания,

- направляет работу в целом,

- следит за выполнением заданий,

- организует документирование, т.е. ведение записей.

Роль лидера вести команду через процесс решения проблемы, а не принимать все необходимые решения. Он разъясняет и согласовывает процесс принятия решения. Лидер команды - необязательно назначенное лицо, а вполне вероятно выборное или спонтанное занявшее это место.

Каждый член команды:

- настроен положительно;

- является честной и надёжной личностью;

- поддерживает дисциплину;

- создаёт здоровый рабочий микроклимат;

- борется с препятствиями в работе;

- знает сильные стороны работы в команде;

- уважает и поддерживает других членов команды;

- желает использовать способности других членов команды в полной мере;

- верит в возможность успешной работы команды;

- осознаёт влияние его стиля работы на членов команды

- при необходимости разъясняет цели работы тем, кому это необходимо;

Виды групповых (командных) ролей.

Существует несколько классификаций групповых ролей, удобных в разных ситуациях оценки командной деятельности. Так, выделяют 4 групповые роли по Шиндлеру:

Альфа — лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

Бета — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон, его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.

Гамма — преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой.

Омега — самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, отличия от остальных или страха.

Наиболее удачной классификацией. Учитывающей нюансы психологических портретов членов команды можно считать следующую:

Инициатор - предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы. Предлагает способы преодоления трудностей и решения задач.

Разработчик - детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы.

Координатор - комбинирует идеи и предложения и пытается координировать деятельность других членов группы.

Контролер - направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, и выявляет отклонения от намеченного курса.

Оценщик - критически оценивает работу группы и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи.

Погонщик - стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать больше уже сделанного.

Вдохновитель - поддерживает начинания других, выказывает понимание чужих идей и мнений.

Гармонизатор - служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, и таким образом сохраняет в группе гармонию.

Примиритель - поступается в чем-то своим мнением, чтобы привести в соответствие мнения других, и таким образом поддерживает в группе гармонию.

Диспетчер - создает возможности для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, и регулирует процессы общения.

Нормировщик - формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов.

Ведомый - пассивно следует за группой. Выступает в роли зрителя и слушателя в групповых дискуссиях и при принятии решений.

Этапы работы команды в процессе принятия решений. В процессе работы команде очень часто необходимо принимать решения. Они могут касаться методов работы, постановки цели, основных правил поведения во время работы, правил проведения собраний, решения проблем. Значимость принятого решения определяет качество работы команды и отражает во многом процесс ее работы в целом.

Большинство команд придерживаются следующей последовательности в решении проблем:

1. Ориентация

2. Определение проблемы

3. Планирование процесса решения

4. Обсуждение

5. Сбор информации

6. Выявление альтернатив

7. Оценка альтернатив

8. Принятие решения

9. Выбор вариантов решения

10. Внедрение

11. Следование решению

12. Оценка решения

На этапе ориентации важно выделить время для ознакомления с целью работы всех членов команды, а также их знакомства между собой. Необходимо спланировать и обсудить сам процесс работы. Многие команды начинают работу сразу же после ознакомления с задачей, не тратя времени на различные организационные вопросы. Они считают, что такая подготовка не так важна, главное – выполнение задачи, а всё остальное – пустая трата времени. Однако такой подход может привести к серьёзным проблемам по мере того, как команда будет пытаться выполнить работу согласно запланированным срокам. Как показали исследования, планирование заранее процесса принятия решения ведёт к лучшим рабочим взаимоотношениям в команде.

На этапе обсуждения важно собрать как можно больше информации и по возможности обсудить большее число альтернатив. И чем больше возможных вариантов будет обсуждено, тем выше вероятность принятия правильного решения. Время, отведенное на дискуссии, очень важно, так как в этом случае представляется возможность выслушать все точки зрения, а, следовательно, и обсудить большее количество вариантов.

Встречаются ситуации, когда принятие решение откладывается или же, наоборот, принимается чересчур быстро, и без необходимого обсуждения возможных достоинств и недостатков того или иного варианта. Иногда команда не хочет брать на себя ответственность за принятие решения или же упрощает задачу, не желая затрагивать важные вопросы, довольствуясь решением мелких проблем. Члены команды должны распознавать такие ситуации и корректировать их.

Методы принятия командных решений.

Чаще всего используются следующие:

- Голосование: существует несколько способов принятия решения голосованием.

А. Большинством. При этом способе предлагается несколько (чаще всего два) вариантов решения; каждый из участвующих в принятии решения выбирает один, после чего подсчитывается количество людей, выбравших тот или иной вариант. Принимается то решение, которое выбрало наибольшее количество участников. Этот метод используется наиболее часто.

Б. По баллам. Каждому предложению каждый член группы присваивает определенное количество баллов, затем высчитывается среднее арифметическое и выбирается вариант с наибольшим количеством баллов.

В. Множественное голосование. То же самое, что голосование большинством или по баллам, но повторенное несколько раз для того, чтобы сократить количество идей. На каждом последующем этапе предлагается две идеи на выбор. Таким образом, в конце остаются лишь наиболее важные. При этом способе принятия решения каждый из участвующих в обсуждении высказывает свое собственное мнение. Этот метод может быть быстрым и эффективным. Однако это не лучший вариант для принятия решения, так как не в полной мере реализуется процесс взаимодействия между членами команды.

- Решение, принятое экспертом (экспертами). Иногда в команде присутствует один или несколько человек, имеющих больше знаний по обсуждаемому вопросу, чем кто-либо другой в группе. Члены команды обращаются к этому человеку, который может быть или не быть лидером группы. Иногда это более эффективный путь принятия решения, но некоторые члены группы не получают удовлетворения от такого метода работы, так как не учитывается их мнение.

- Консенсус. При этом способе решение все члены команды согласны с решением. Решение принимается после тщательного обсуждения всех предложенных вариантов и разных точек зрения. Этот метод требует времени, активного участия всех, умения слушать и творческого отношения. Не каждый согласен со всеми аспектами сделанного выбора, но все согласны, что в целом принятое решение является оптимальным. Этот метод считается наиболее эффективным.

Решение, принятое в связи с недостатком откликов на предложенную идею. Это часто встречающийся, хотя и незаметный метод. Кто-то предлагает идею, затем, прежде чем она обсуждена, предлагается другая идея. Так продолжается до тех пор, пока группа не останавливается на одной, которую решает принять как рабочую. Каждый член группы как бы выжидает. Хотя при этом методе решение принимается быстро, принятое решение чаще всего не является оптимальным - могли быть упущены хорошие идеи, поскольку не все выдвинутые идеи были обсуждены.

- “Групповое мышление”. При этом методе все члены команды согласны с принятым решением. Однако это происходит в результате пассивного соглашения тех членов команды, которые не высказали свои внутренние сомнения. Часто это случается из-за присутствия в группе высокопоставленного лица. После того, как им высказано какое-то мнение, сомневающиеся члены группы не осмеливаются высказать другое мнение. Все молча соглашаются. В таких случаях решение принимается чересчур быстро, без достаточного анализа и оценки возможных последствий принятого решения.

Для того чтобы предотвратить подобный подход к принятию решения, членам команды рекомендуется:

- высказываться в нейтральной форме (от третьего лица) при невозможности выразить личное мнение открыто;

- поддерживать тех, кто высказывает критические, независимые точки зрения;

- анализировать процесс принятия решения с целью выявления таких нежелательных симптомов как давление на тех, кто пытается не согласиться, боязнь высказываться, стремление угодить лидеру и т.д.;

- помогать членам команды понять важность обсуждения различных точек зрения в процессе принятия решения;

- дать одному из членов команды роль “вечного скептика” (или взять эту роль на себя), который мог бы поддержать угасающую дискуссию.

Очень важно понимать разницу между консенсусом и вариантом “групповое мышление”. При консенсусе все члены команды принимают участие в обсуждении, высказывают свои внутренние сомнения и идеи вслух, активно соглашаются с принятым решением. Этого не происходит при варианте “групповое мышление”, принятое решение не анализируется при активном участии всех членов команды.

- Основная цель метода мозгового штурмасостоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников).

Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных предложений и донести их до коллег.

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы, бесполезных и непрактичных, предложениях группа стремится найти рациональное зерно. Непосредственно во время «штурма» каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса «рождения» идеи и её оценки). Реализация данного принципа побуждает членов группы генерировать смелые, уникальные идеи, не заботясь о том, что подумают об их авторе другие участники.

Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения. В сравнении с традиционными подходами (предполагающими совмещение процесса выдвижения возможных решений и их обсуждения) мозговой штурм способствует «рождению» огромного числа концепций. На мозговой штурм обычно отводится от 10 до 60 минут.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей). Кроме того, респонденты указывают, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости «встречаться» в одно и то же время). Использование этого метода может инициироваться преподавателем в студенческой среде, если команде было дано, например, домашнее задание.

Участие в номинальной группепредполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются.

Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном формате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ограниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями. В номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия, долговременное влияние) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. Было предложено два возможных объяснения. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно воздействует на других сотрудников. Во-вторых, постепенно участники обсуждения осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.

Принятие решения по методу экспертных оценок (дельфийский метод) предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компании (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет).

Заключения участников обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополнительную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад. Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников.

К его преимуществам обычно относят:

- отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;

- эффективное использование времени экспертов;

- достаточное для размышлений и анализа проблем время;

- разнообразие и качество генерируемых идей;

- высокую точность прогнозов.

Экстраполяция дельфийского метода в медицинское образование открывает, к примеру, возможности критической оценки научных статей, борьбы научных мнений, появления различных путей решения какой-либо научно-исследовательской проблемы.

Диалектический метод принятия решения. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы) (Рисунок 1).

Лидер коллектива - фотография 25 - изображение 25

Рисунок 1. Основные шаги диалектического метода принятия решений

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

Этот метод позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы «за» и «против», повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышенное внимание к доводам «против», в ущерб поиску позитивных решений.

В некоторых случаях команде необходима помощь тренера (в нашем случае - преподавателя):

- неограниченное господство лидера;

- воюющие подгруппы;

- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

- наличие ригидных защитных позиций;

- отсутствие творчества при решении проблем;

- ограниченная коммуникация;

- разногласия и потенциальные конфликты.

Потенциальные недостатки работы в группах. Вопрос состоит в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки Медлительность и высокие издержки. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа — изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», имеется угроза затягивания в принятии решения командой.

Групповое мышление. Один из наиболее страшных «грехов» команд - склонность к конформизму и неоправданным компромиссам (Рисунок 2).

Уменьшение количества конфликтов - фотография 26 - изображение 26

Рисунок 2. Классические симптомы группового мышления

Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».

Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением — введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Альтернатива группового мышления — так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему.

По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали индивидуальные решения).

Эскалация участияС проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участия). Причины эскалации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.

Необходимость разнообразия. Нигде потребность в разнообразии не ощущается так остро, как в ответственных за принятие решений командах. Одна из задач преподавателя - активизация индивидов, продемонстрировавших способность взглянуть на проблему с различных точек зрения. В краткосрочном периоде использование данного подхода может привести к конфликтам, напряженности, возможно, к хаосу; в долгосрочном - направленные на достижение разнообразия усилия команды представляют собой наиболее эффективный и конструктивный метод принятия групповых решений.

Разделение ответственности - «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».

Новые развивающиеся направления исследований. Одно из новейших направлений исследований формальных и неформальных групп в организациях — широкий массив альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей, другие — на минимизацию влияния различий в статусе членов групп, на управление временем выступлений. Второе направление — предварительная разработка ситуационных моделей действий. В некоторых из них предпринимается попытка оценить степени свободы членов групп в процессах принятия решений, в других — акцент делается на некоторые из желаемых результатов (отношение сотрудников к принимаемым решениям или их качество) и предлагаются наиболее адекватные групповые процессы решений (номинальные или экспертные).

И наконец, системы поддержки групповых решений предусматривают использование компьютерных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс решений и управлять групповыми дискуссиями. К примеру, группа работает в специально оборудованном помещении, где на огромном экране могут мгновенно появляться выдвигаемые предложения, послания отсутствующих членов комитета, представляются результаты голосований.

Мониторинг командных процессов.

В виде опросов, наблюдений и интервью мониторинг также включает в себя предоставление регулярной обратной связи по полученным результатам и их обсуждение с членами команды.

Мониторинг осуществляется в течение всего периода обучения и в идеале отслеживает динамику следующих групповых процессов:

1) становление профессиональной идентичности;

2) формирование благоприятного социально-психологического климата группы;

3) ролевая дифференциация в группе;

4) лидерство в группе;

5) отношение к организационным изменениям, происходящим в команде.

Экспертная оценка значимости ключевых областей компетентности для команд, работающих в медицинском образовании, даёт возможность проранжировать и представить их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей

2. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания

4. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами

5. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей

6. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации

7. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания

8. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами

9. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимо­действии с другими

10. Преданность организации и деловая ориентация.

11. Настойчивость, уверенность в себе

12. Способность изменять групповые роли для достижения командных целей

Таким образом, эффективной можно считать команду, в которой:

- неформальная и расслабленная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

- выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Принципы организации командной формы работы

Нюансы - фотография 27 - изображение 27

1. Принцип коллективного выполнения работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.

2. Принцип коллективной ответственности. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3. Принцип единой для команды формы стимулирования – распределения вознаграждения внутри группы.

4. Принцип адекватного вознаграждения за достижение конечного результата. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

5. Принцип автономного самоуправления команды. Управление деятельностью команды осуществляется её руководителем, а не администрацией организации.

6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно соблюдаемой каждым членом команды.

7. Принцип добровольного вхождения в команду, подразумевающий полное понимание и принятие всех условий её деятельности.

1.2.1.1. «Плюсы» организации команды

1. Профессионализм:

- время: команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время;

- креативность: команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»;

- качество: «кодекс чести» профессионала не позволит делать работу некачественно.

2. Коммуникативность:

- стиль: в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки;

- координация: в команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу её членов, каждый из членов команды гибко участвует в координации работ.

3. Социальные параметры:

- имидж: наличие команды способствует созданию благоприятного имиджа фирмы, что вызывает у клиентов доверие;

- перспектива: при наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.

4. Духовность:

- ценности: работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого её члена;

- рост: работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит, повышает эффективность команды в целом.

1.2.1.2. «Минусы» организации команды

- время: процесс командообразования «времяёмкий»;

- деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия;

- «человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и членам команды нужно быть к этому психологически готовыми;

- недирективность: административно-командный стиль управления в команде неприемлем.

- «эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

- хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между её членами, на командном духе, системе ценностей, философии развития.

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счёт следующих факторов:

- самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

- сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

- использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

Уровень мотивационного фона должен:

- «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;

- «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;

- стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивают нестандартные формы стимулирования, а именно:

- более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки;

- перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;

- исключение традиционных форм административного управления;

- переход на внутрикомандное управление.

Таким образом, создавая команду, организатор должен знать обо всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда – самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности. В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность организаторам.

Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 24; Нарушение авторских прав

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Принципы и критерии формирования тренинговых групп | Основные сферы деятельности команд

Главные принципы командной работы

Критерии эффективной команды - фотография 28 - изображение 28

http://tigran-ka.ru/wp-content/uploads/2018/10/04-01-Komandnaya-rabota-8-printsipov-Garmonichnyh-Komand.m4a

Гармония (др.-греч. ἁρμονία).

В философии гармония — категория, отражающая закономерный характер развития действительности, внутреннюю и внешнюю согласованность, цельность и соразмерность содержания и формы.

В эстетике гармония — одна из форм прекрасного, понятие, означающее упорядоченность многообразия, целостность, обладающая согласованностью частей и уравновешенностью их напряженности.

Приветствую Вас уважаемый Коллега!

О теме командной работы мы с Вами говорим постоянно. Мы обосновали необходимость командной работы. Сказали о том, что подавляющее большинство задач по развитию бизнеса по определению являются командными, иначе, не могут быть решены в одиночку. Мы составили «карту управленческих решений».

Вот краткое описание  командной работы – собрались люди с разными стилями и разными интересами для того, чтобы решить задачу, важную для них для всех. Смогут ли они это сделать? Карта приводит нас к развилке.

Либо они перессорятся или просто примут некачественное решение, либо всё же смогут несмотря на разницу в стилях и интересах выработать качественное решение.

Инструменты и методики командной работы

Соответственно им нужны инструменты, методики, подходы к командной работе. Тогда их «разности» будут играть команде на пользу и возникнет пресловутая синергия. Я не просто так привел определение слова гармония в начале поста. Гармония – это единство разных.

Разных звуков, разных стилей, разных цветов… Нельзя создать красивый аккорд, в котором десять одинаковых нот. И картины рисуют разными цветами… То же касается и командной работы! Нам нужны разные участники в команде, а не «клоны». Иначе какой смысл собирать их вместе?!

Мы с Вами уже упоминали концепцию Гармоничных Команд, которая из просто сборища людей делает реально работоспособную группу. Концепция Гармоничных Команд является краеугольным камнем, отправной точкой нормальной, системной командной работы. В этом посте сделаем обзор принципов Гармоничных Команд, а далее будем разворачивать каждый из них.

Командная работа – Что, Как, Кто, Почему и Когда

Гармоничной работу команды делают восемь принципов, с которыми мы сейчас познакомимся. Каждый из принципов отражает один из аспектов командной работы.

Ведь команда должна достичь результата (Что?), сделать это определенным образом (Как?), команда создает управленческое решение (Почему? и Когда?), и, наконец, команда состоит из людей (Кто?).

Только соблюдение всех восьми принципов делает команду гармоничной. Ниже в таблице приведено краткое описание принципов.

Принцип Гармоничной Команды Аспект работы
Наличие четко определенной задачи Что?Делание, воплощение, достижение результата
Наличие полного Kime по решаемой задаче
Следование четким правилам Как?Регулирование, систематизация, структура, порядок, процессы
Соблюдение логистики групповой работы
Наличие алгоритма выработки решения Почему? и Когда?Креатив, создание нового, идеи
Трепетное отношение ко времени
Наличие взаимодополняющих ролей Кто?Человеческий фактор, объединение, культура работы
Атмосфера командной работы

У Вас может возникнуть вопрос – а так ли важно соблюдение всех принципов? Все ли они одинаково важны? Безусловно, масштаб каждого принципа отличается. Например, соблюсти логистику командной работы относительно легче, чем, допустим, атмосферу.

Но если мы говорим о необходимости следования принципам, то да, все одинаково важны! Опять вспомню свой любимый анекдот, когда одна бригада выкапывает траншею, а другая бригада идет следом за первой и закапывает ее? На недоуменный вопрос прохожего, а в чем смысл этой деятельности, бригадир отвечает, что должна была быть еще одна бригада, которая прокладывает кабель. Вот только они сегодня не вышли на работу. Так вот, восемь принципов гармоничной команды – это восемь бригад! «Невыход на работу» любой из них делает всю работу бессмысленной (как минимум). В худшем случае можно еще таких дров наломать! Что, кстати говоря, часто происходит и приводит к той самой фрустрации от командной работы, о которой мы с Вами часто говорим.

Принципы Гармоничных Команд — преимущества

Предлагаемые Вам принципы повышают результативность и эффективность командной работы, делают её системной. И да, это пожалуй единственный способ развить у своих сотрудников реальные компетенции в командной работе.

Рекомендую также посмотреть пост «Командная работа – для чего она нужна?» и другие посты в рубрике «Командная работа».

Вы можете пройти небольшую диагностику и определить в том числе уровень командной работы в Вашей компании.

Спасибо! Удачи!

Источник: http://tigran-ka.ru/komandnaya-rabota/komandnaya-rabota-8-printsipov-garmonichnyh-komand.html

12 основных правил и принципов работы в команде

Стадии формирования команды - фото 29 - изображение 29

Умением работать в команде — ценное качество, привлекающее работодателей. Воплотить крупный проект без скоординированных действий многих сотрудников невозможно. Поэтому способность выстраивать взаимоотношения с коллегами высоко ценится.

Формирование умения работать в команде

Как известно, один в поле не воин. Во многих сферах деятельности достичь успеха можно только благодаря слаженной работе всего коллектива. Вот почему сегодня так высок спрос на людей, обладающих умением работать в команде. Действительно, разве можно в одиночку подготовить Олимпийские игры, создать суперсовременный продукт или наладить бесперебойное производство?

Крупные проекты становятся реальностью благодаря привлечению значительных трудовых ресурсов и их скоординированным совместным действиям.

Что это значит

Фразу об умении работать в команде мы сами часто пишем в своих резюме и постоянно встречаем в объявлениях о вакансиях.

Но знаем ли мы, что означает это самое умение? Как объясняют психологи, это способность так выстраивать взаимоотношения в коллегами, чтобы совместными усилиями добиваться поставленных целей.

А какие качества необходимы для того, чтобы вести себя в коллективе таким образом?

По данным одной канадской компании, опросившей группу топ-менеджеров, самые важные качества, которыми должен обладать сотрудник для продуктивной командной работы, состоят в следующем:

  1. Умение вписаться в сроки;
  2. Личное обаяние;
  3. Лояльность по отношению к руководителю;
  4. Умение избегать интриг.

Преимущества работы в команде

  1. Возможность поучаствовать в интересном проекте и научиться новому.
  2. Одна из наиболее известных и эффективных форм командной работы – так называемый мозговой штурм, когда все члены группы коллективно решают одну из проблем, высказывая различные идеи и выбирая из них наиболее удачные. Участие в мозговом штурме развивает творческое мышление.
  3. В команде человек учится слышать чужое мнение, быть объективным и постоянно развивать.
  4. Для руководителя работа в команде – ценнейший опыт, позволяющий ему успешно делать карьеру.

1. Решения принимайте совместно

Если ваше мнение отличается от общего мнения большинства, добейтесь проведения собрания, на котором попытайтесь доказать преимущества своей позиции и найти компромиссное решение. Если мнения разделились, необходимо провести ание. И тогда уж безукоризненно следуйте выбранному коллективом пути.

2. Не давите своим авторитетом

Даже если вы – руководитель этой команды или самый опытный и заслуженный ее участник, не навязывайте свою точку зрения авторитарным способом. Вы работаете в коллективе, а значит, у всех его участников одинаковые права отстаивать свой подход к решению той или иной проблемы.

Командная работа предполагает не начальника и подчиненных, а равноправных игроков. Уважайте своих сотрудников, даже если вы с ними не согласны. Будьте к ним объективны, не бойтесь указывать на ошибки, но делайте это в тактичной форме. Критикуйте методы, позицию, результаты, но никогда не переходите на личности.

Тогда никто не будет чувствовать себя обиженным и обсуждения будут носить конструктивный характер.

3. Воспринимайте командную работу как школу профессионализма

Совместная работа на общий результат дает вам редкостную возможность присмотреться и прислушаться к более опытным коллегам, поучиться у них, перенять полезные навыки, стать более знающим, вырасти профессионально. Наблюдайте за тем, как они работают, как мыслят, как отстаивают свою позицию – все это пригодится вам и в будущем, и сейчас.

4. Записывайте все идеи

Во время мозгового штурма или просто рядового обсуждения проблемы обязательно записывайте все идеи, которые высказываете вы и ваши сотрудники. Порой некоторые предложения могут показать фантастическими, если не безумными. Но как знать, возможно спустя какое-то время они окажутся вполне здравыми и прогрессивными.

5. Контролируйте свои эмоции

Некоторые сотрудники могут не вызывать у вас симпатии, однако вы не вправе открыто проявлять свои чувства. Помните: ваше отношение к тому или иному человеку не должно мешать работе.

Вы не можете избавить себя от его присутствия, но можете убедить себя в необходимости быть объективным по отношению к нему и оценивать его исключительно с позиции той пользы, которую он приносит общему делу.

6. Принимайте критику

Никому не нравится, когда его критикуют. Но, если вы работаете в команде, вам необходимо научиться спокойно воспринимать критику. Вы точно так же, как и остальные, не застрахованы от ошибок, более того, вы имеете право на ошибку, а ваши сотрудники вправе указать вам на нее.

7. Не работайте на износ

В противном случае в какой-то момент вы почувствуете, что растеряли весь свой пыл и страсть к работе и испытываете непроходимую лень. Да, так бывает, когда вы нерационально организовываете работу, мало отдыхаете, перерабатываетесь.

В таком случае ваш организм начинает протестовать против жесткого режима и лениться. Чтобы этого не случилось, не доводите себя до измождения, даже если работа приносит массу удовольствия и вы не замечаете, как быстро проходит день.

Не засиживайтесь в офисе допоздна, не забывайте вовремя и полноценно питаться, гуляйте, занимайтесь спортом. Здоровый образ жизни умножит ваши силы и творческие способности.

А если видите, что кто-то из ваших подчиненных начинает терять мотивацию, отправьте его домой – пусть он отдохнет пару дней и вернется в строй, вновь полный энтузиазма.

8. Распределяйте обязанности

Работа в команде предполагает умелое распределение обязанностей в связи с проектом. Это значит, что нужно избегать мелочной опеки по отношению к подчиненным, бесконечных проверок и указаний на недочеты.

Если вы доверили сотруднику участок работы, значит, вы знаете его возможности, и теперь не нужно стоять у него над душой. Он, как и вы, работает на общий результат и заинтересован в успехе дела.

Не будьте тревожным и мелочным, не считайте себя самым умным и ответственным, иначе быстро выдохнетесь.

9. Строго придерживайтесь плана

Обязательно составьте как можно более подробный план действий, разбейте работу на этапы, установите сроки сдачи и назначьте ответственных.

Тогда вы будете четко знать, с кого можно спросить в случае нарушения сроков, а не искать виновных и выяснять отношения. Выполнение плана и соблюдение сроков – главное в вашей работе.

Если вы понимаете, что план требует корректировки, соберите людей и обсудите возможные изменения.

10. Пресекайте интриги

Эти деструктивные действия могут погубить в итоге самый перспективный проект. Помните об этом сами и при каждом возможном случае говорите подчиненным, что у вас общие цели, которые при командной работе выше личных.

Однако в любом коллективе найдется человек, стремящийся добиться большего путем интриг. Он может распускать сплетни, строить козни, и если вы – руководитель, не разрешайте ему устраивать провокации и распространять о других небылицы.

Строго поставьте его на место, а если он не угомонится, увольте.

11. Будьте скромны

Вы и команда – одно целое, а значит, успех принадлежит не лично вам – он заслуга всего коллектива. Если ваша команда добилась высокого результата, то это значит, что она по-настоящему сильная, сплоченная и конкурентоспособная, но благодаря каждому из вас. Цените сотрудников и не стесняйтесь говорить им об этом.

12. Отдохните вместе

После напряженных недель и месяцев очень полезно для поднятия корпоративного духа поехать всей командой за город на шашлыки. Или сходить на концерт любимой рок-группы, а затем продолжить общение в пиццерии или пивбаре. Потом вы почувствуете, насколько подзарядились ваши батарейки. Но самое главное – во время совместного отдыха не говорите о работе.

© Ильина Наталия, BBF.ru

Источник: https://BBF.ru/magazine/7/6974/

Командная работа: суть, мотивация, достижения и развитие

Управление командой - изображение 30 - изображение 30

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия.

Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию.

Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию.

В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга.

В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

  1. Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
  2. Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
  3. Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение “мы”.
  4. Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а межличностное общение переходит на более высокий уровень.
  5. Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

  1. Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
  2. Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
  3. Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
  4. Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
  5. Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
  6. “Округление” мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
  7. Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия.

Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу.

Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю.

Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы.

Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

  1. Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
  2. Неудачный выбор специалистов для создания группы.
  3. Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
  4. Неблагоприятный социально-психологический климат.

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью.

Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают.

Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно.

Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных качеств лидера.

Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период.

Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы.

Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром.

Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест.

У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.

Источник: http://fb.ru/article/267616/komandnaya-rabota-sut-motivatsiya-dostijeniya-i-razvitie

Правила командной работы

Принципы организации командной формы работ - изображение 31 - изображение 31

Командная работа – это не просто эффективный способ взаимодействия группы людей, объединенных общей целью и использующих одни средства для её достижения. Команда – это еще и определенная форма рабочего взаимодействия людей, для успешной деятельности которой необходимо соблюдение ряда определенных принципов и правил.

Один в поле не воин

Важно помнить о том, что в команде нет иерархии, это означает, что в ней нет начальника и подчиненных, контроль осуществляется самими членами группы, которые в этом заинтересованы. Поговорка «Один в поле не воин» как нельзя лучше подходит для определения команды.

Чтобы все люди действительно работали сплоченно и, что важно, качественно, необходимо научить их принципам командной работы, в этом случае в вашем коллективе будет установлена благоприятная атмосфера, которая будет способствовать успехам и в бизнесе, и в собственном развитии.

Работая в команде, помните, что:

Все решения должны приниматься всей  командой, сообща, а следовательно, быть единогласными.

Если же кто-то из команды имеет свое мнение, отличное от своих партнеров, его следует вынести на всеобщее обсуждение, где необходимо прийти к компромиссу.

Если же мнения членов команды разделились, единственным вариантом разрешения этой ситуации будет ание, на котором за один из вариантов проголосует большинство людей. Помните, что мнение большинства – это мнение всего коллектива.

Команда – это сила, и сила эта выражается в равноправии каждого участника, поэтому нельзя забывать о том, что продвижение своей точки зрения с помощью авторитета будет обречено на провал. Все члены вашей команды являются равноправными и имеют те же права.

Разумеется, необходимо обращать внимание партнеров на ошибки и недочеты, однако это следует делать в вежливой форме: помните о том, как важно сохранять атмосферу толерантности и взаимопонимания. Уважение своих коллег – это золотое правило для сохранения доверительных отношений.

Обсуждение проблем именно в такой форме позволит придать им конструктивный характер.

Отношение к работе в команде должно быть исключительно положительным, иначе продуктивность от такой деятельности будет стремиться к нулю. Правила командной работы подразумевают отношение каждого члена команды к участию в общем деле как возможность развиваться и открывать для себя новые горизонты, что пойдет на пользу не только команде, но и каждому её члену индивидуально.

Еще одно правило командной работы заключается в том, что все личные отношения должны оставаться за ее пределами. Решение должно приниматься, исходя из его правильности или неправильности, но никак не из личной симпатии или неприязни, иначе в этом случае эффективность работы будет падать, а цель так и не будет достигнута.

Это также подразумевает запрет перехода на личности. Особенно часто это случается в том случае, когда начинается обсуждение идей и, что является необходимой ее частью, их критика. Работающему в команде нужно научиться адекватно воспринимать конструктивную критику.

Помните, что обсуждают ваши идеи, а не вас самих. Также не следует забывать при обсуждении идей других людей, что следует критиковать только предложенные варианты решения, но никак не самих людей.

Этому правилу нужно научиться в первую очередь, потому что только при его соблюдении возможно конструктивное обсуждение.

Команда начинает действовать, когда каждый её член выполняет свои обязательства. Правило гласит: пообещал – сделал. При пунктуальном выполнении поставленных задач работа будет идти быстро, а самое главное, продуктивно. Дисциплина нужна везде, и командная работа – исключение из этого правила. Это также означает тот факт, что отклоняться от намеченной цели нельзя ни при каких обстоятельствах.

Важной для команды является атмосфера, в которой работают люди. Для слаженной команды необходима взаимная поддержка, что обеспечивается высоким уровнем доверия партнеров. Доброжелательные и доверительные отношения – это залог сплоченности группы. Под этим подразумевается уважение друг друга и чужого мнения.

Команда требует усилий

Работа в команде требует от человека полной отдачи, поэтому работать необходимо творчески, увлеченно, применяя оригинальные идеи и необычные методы. Если же применение новых идей требует обсуждения, не стремитесь защищать свои идеи.

Если остальные члены команды признали их неэффективными и бесполезными, помните, что критикуют ваши идеи, но никак не вас. Тот факт, что вы работаете в команде, означает, что в вас нуждаются и вы являетесь ценным и незаменимым работником.

В команде очень важна роль коммуникации.

Как правило, команда начинает чувствовать себя действительно единым целым тогда, когда её деятельность приносит первые успехи, а они приходят не сразу, и ради того, чтобы вместе радоваться первым плодам своей продуктивной деятельности, нужно стараться.

Ключевые принципы командной работы

Специалисты выделяют шесть ключевых принципов, при соблюдении которых увеличивается работоспособность. Первый заключается в том, что каждый член команды выполняет именно ту функцию, которая на него возложена, а не ту, которую он привык выполнять.

Таким образом, происходит разграничение обязанностей, что, с одной стороны, снимает часть нагрузки, а с другой стороны повышает качество работы, поскольку человек сосредоточен только на одной задаче или функции и расходует на неё свою мыслительную деятельность.

Второй принцип командной работы представляет собой закон об ответственности. За достижение или не достижение цели отвечает вся команда, то есть либо все почивают на лаврах успеха, либо получают обоснованные претензии заказчика или работодателя. Осознание этого факта улучшает работу всего коллектива.

Принципы командной работы подразумевают также серьезную мотивацию, однако для каждого она будет индивидуальной, поэтому необходимо учитывать все факторы, способные мощно стимулировать каждого члена команды. Для одного человека это будет хорошее материальное вознаграждение, для другого – общественное признание.

Отдавая команде определенный проект, необходимо помнить, что отныне эта группа будет в состоянии автономии, а значит, и самоуправление команды будет автономным, поскольку одним из главных правил функционирования команды является невмешательство со стороны.

Пятый принцип командной работы заключается в том, что каждый из членов группы, вступая в нее, должен добровольно принять принцип строгой самодисциплины.

Это означает, что каждый из членов команды сам себя контролирует, что касается не только средств достижения цели, но также и сроков выполнения работы.

Последнее важно не только для самого человека, но и для остальных его партнеров, что снова отсылает нас к принципу ответственности.

Ключевой принцип команды – это добровольное участие в командной работе.

Создание команды не может быть обязательным для определенного количества людей, они сами должны захотеть принять участие в такой работе, осознавая всю важность и серьезность совместной деятельности, а также ознакомившись с правилами и приняв их. Важно, чтобы каждый член команды знал принципы командной работы и действовал согласно им.

Весь мир – театр, и в нем распределяем роли

Чтобы роли в команде были распределены верно, создана специальная система командных ролей. Одна из них – лидер, то есть управленец команды, который определяет направление работы и контролирует её. Организовывает всю деятельность организатор, генератор идей.

Как следует из названия, работает над созданием идей. Также команде необходимы аналитик и критик, не стоит забывать и об исполнителях.

Каждый из них должен четко выполнять свою функцию, однако если, например, критик предлагает на обсуждение какую-либо идею, она обязательно обсуждается, и выносится решение.

Строгое распределение функций не значит строгие рамки деятельности – работа должна быть максимально эффективной, поэтому право на собственное мнение имеет каждый член команды, поскольку каждый может открыть что-то новое, что только пойдет на пользу всей команде.

Соблюдение основных правил и принципов способствует максимально продуктивной работе в команде, которая принесет отличные плоды совместной деятельности.

Источник: http://VictoryGroups.ru/motivation/pravila-komandnoj-raboty.html

Командная работа: умение, принципы, особенности

РАБОТА В КОМАНДЕ - фотография 32 - изображение 32

Любой работодатель ожидает, что его работники будут работать сообща, эффективно выполняя поставленные задачи. Командная работа требуется практически в каждой отрасли начиная от продовольственных услуг, заканчивая бизнес-услугами. Даже когда кажется, что определенная работа лучше подходит для независимого работника, никогда не помешают знания, опыт и навыки другого человека.

Слаженная командная работа необходима во всех областях бизнеса

Соединив умения, силы и личностные качества нескольких работников, можно достичь куда лучших результатов, чем от работы одного человека.

Но не так-то просто заставить людей с разными характерами и взглядами на свои обязанности работать вместе.

Чтобы они трудились на благо организации и для общей цели, а не для личной выгоды, необходимо уметь мотивировать их и создать все условия для коллективной работы. Для этого нужно знать принципы и методы создания работы в группах.

Что такое команда

Говоря о совместной работе, важно сначала правильно определить термин «команда». Многие люди думают, что если они работают совместно с другими коллегами, то у них действительно командная работа.

Но на самом деле они работают в так называемых псевдогруппах – группах коллег, собравшихся вместе и называемых командой, но без выполнения эффективной совместной работы.

Основными требованиями к эффективной командной работе являются:

  • достаточный размер команды (лучше всего около 6–8 человек);
  • четко обозначенные и измеряемые цели (создание инновационного продукта, высокая выживаемость пациентов в медицинских учреждениях, удовлетворенность клиентов услугами, ориентированными на обслуживание и т. п.);
  • автономия, полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели команды.

Важно, чтобы роли в команде были четко определены. Тогда каждый участник будет понимать свои обязанности и эффективно взаимодействовать с коллегами. Умение работать в команде увеличит шанс на успех.

Нужно, чтобы все ответственно относились к своим поручениям и понимали их важность. А также большое значение имеет опыт командной работы и наличие лидерских качеств у руководящего человека.

С таким шефом работа в коллективе будет продвигаться быстрее и успешнее. Он должен уметь сплотить членов коллектива и поставить для них общую задачу, в решении которой все они будут заинтересованы.

Процесс командной работы

Исследователи предполагают, что специфику работы в команде и ее результаты следует рассматривать как серию процессов, которые имеют свою продолжительность, целенаправленность действий и ведут к конкретному результату. Эти процессы состоят из фаз действия и перехода.

На этапах действий основное внимание уделяется мероприятиям, которые непосредственно связаны с достижением цели, в то время как на этапах перехода основное внимание уделяется оценке или планированию мероприятий, направленных на достижение целей.

В этих фазах можно выделить 10 различных процессов совместной работы, разделенных на три категории более высокого уровня:

  1. Процесс перехода (между периодами действия):
  • анализ миссии;
  • спецификация цели;
  • формулировка стратегии;
  1. Процесс действия (когда группа людей пытается достичь своих целей и задач):
  • мониторинг прогресса в достижении целей;
  • мониторинг систем;
  • командный мониторинг и резервное поведение;
  • координация;
  1. Межличностный процесс (присутствует как в периодах действия, так и в переходных периодах):
  • управление конфликтами;
  • мотивация и доверие;
  • влияние на управление.

Ученые подтвердили, что работа в команде более эффективна, когда члены команды с высоким интеллектом и имеют опыт совместной работы с усиленной координацией и коммуникацией.

Это частично связано с химическим веществом, называемым серотонином, которое помогает человеку лучше общаться и думать позитивно. Серотонин вырабатывается, когда человек находится в комфортной обстановке.

Команды работают более результативно, когда отдельные участники общаются с другими членами коллектива.

Правильная стратегия важна для успешной командной работы

Особенности командной работы

Некоторые команды, особенно те, которые не составлены в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, могут работать плохо, то есть менее эффективно, чем следует ожидать в соответствии с их совокупными возможностями.

Отчасти это связано с таким эффектом, как социальное безделье. Принятие решений группой представляется менее эффективным, а креативность может быть ниже по группам, чем комбинация усилий отдельных лиц.

Это также частично связано с потерями групповой энергии (творчество, мыслительные процессы), которая необходима для процессов в коллективе.

Иногда в групповой работе есть некоторые недостатки, но они все равно работают с хорошим результатом. Группы превосходят все ожидания, когда основаны на плохом сочетании их членов.

Эти группы испытывают социальный труд (противоположное понятие социального безделья). Социальные труды возникают, когда есть высокая мотивация к решению поставленных задач, а также сильная групповая идентичность. Успех работы в команде невозможен без наличия таких компонентов:

  1. Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению. Качество совместной работы может быть эффективным при анализе следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
  2. Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
  3. Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, будет развивать повышенный уровень связей. Это может помочь людям избежать ненужных конфликтов, т. к. они хорошо знакомы друг с другом.
  4. Совокупность уникальных качеств каждого человека. Каждый участник группы может предложить свои уникальные знания и умения, чтобы помочь другим членам команды. Благодаря совместной работе обмен этими качествами позволит коллегам быть более продуктивными в будущем.
  5. Повышение мотивации. Работа в команде может привести к высокому уровню мотивации в группе из-за увеличения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными для достижения высоких уровней производительности и результатов.

Взаимодействия людей в команде могут иметь непреднамеренный эффект ферментативной враждебности по отношению к управленческой цели. Он заключается в том, что команды полностью управляются без вмешательства высшего руководства. При этом менеджером или начальником создаются обстоятельства, при которых каждый сотрудник следит за работой своего коллеги, пытаясь во всем его контролировать.

Одной американской компанией по производству одежды был проведен подобный эксперимент. Сначала работа на производственной линии была индивидуальной и поощрялась бонусами при выполнении свыше нормы.

Однако потом фирма перестроилась на командную работу, в которой доходы каждого работника зависели от производительности команды. Тогда рабочие начали следить друг за другом и подталкивать к увеличению производительности труда.

В результате эффективность работы компании выросла в несколько раз.

Виды команд

Команда в организации может быть нескольких видов, в зависимости от того, кто является ее членами и какую миссию они призваны выполнять.

Участниками процесса общей работы могут быть сотрудники одной организации или предприятия, руководители с одного или разных организаций, специалисты определенного вида деятельности и даже незнакомые люди.

Связывать их может общая цель или проблема. Любая группа людей, объединенных такой целью, имеет свои особенности, правила и принципы работы.

Инициативные группы/быстрые стартовые команды

В отличие от большинства команд, которые развиваются со временем и не действуют напрямую, инициативные группы собираются для немедленного выполнения конкретной задачи.

Их членами обычно являются специалисты, которые должны работать вместе и часто сталкиваются с неожиданными событиями или чрезвычайными ситуациями (авиационные и летные экипажи, специальные группы в организациях здравоохранения, команды по управлению кризисом).

В отличие от других команд в рабочем контексте, члены инициативных групп мало знакомы или вовсе не знакомы, не имеют времени для типичных мероприятий по созданию команды. В этом нет необходимости, ведь после выполнения поставленных целей участники перестают работать вместе.

Как отмечено в модели ввода-процесса-вывода, структура работы команды развивается с течением времени. Одним существенным типом в этом контексте являются ранние шаблоны взаимодействия, описывающие повторяющиеся наборы коммуникации внутри коллектива.

Исследования показали: более эффективные инициативные группы характеризуются ранними формами взаимодействия, которые можно охарактеризовать, как более стабильные (позволяющие улучшить предсказуемость и координацию) и привлекающие более одного действующего лица (что указывает на лучший обмен информацией).

Качество работы в инициативных группах связано не с количеством или моделями взаимодействий, а с их качеством.

Инициативные группы собираются быстро и работают над одной задачей

Высшие управленческие команды

Высшая управленческая команда (ВУК) – это особая форма команды, которая обычно состоит из некоторых топ-менеджеров в фирме. Однако нет четкого определения того, что такое команда высшего руководства организации.

Обычно она включает главного исполнительного директора для работы над конкретной задачей.

При работе над этой задачей коллектив обычно имеет гораздо выше ответственность и значительную автономию, по сравнению с другими видами команд.

Способ объединения и совместная работа ВУК могут сильно отличаться от других видов групп.

Это основано на том, что топ-менеджеры наделены необходимыми качествами и умеют быстро сосредотачиваться на функциональных командных целях, а не на взаимозависимости друг с другом по общей цели.

Высшие управленческие команды состоят из топ-менеджеров разных функциональных областей фирмы, поэтому они обычно имеют разные области знаний. Разнообразие и гетерогенность в командах могут оказать положительное влияние на общую работу.

Но есть и негативные последствия, которые необходимо преодолеть. В такой команде не оцениваются разные мнения и перспективы.

Исполнительный директор, который моделирует поведение и обеспечивает коллектив всем необходимым, имеет как четко поставленные цели, так и варианты решения задач. Это также уменьшает эффекты социальной категоризации, поскольку приводит к тому, что члены команды больше сосредотачиваются на своих общих целях, чем на их различиях.

Обмен информацией во время рабочего процесса так же важен для ВУК, как и для всех других групп команд.

Чтобы эффективно работать, команде необходимо понимать, как общаться, обмениваться информацией, устанавливать цели, давать обратную связь, управлять конфликтами, участвовать в совместном планировании и координации задач и решать проблемы совместно.

Генеральный директор играет ключевую роль в том, чтобы дать команде возможность сделать это. Он должен взять на себя ответственность за то, чтобы обучать команду и заставлять ее задумываться о своей работе.

Виртуальные команды

Виртуальная команда определяется как группа сотрудников, которые собираются с использованием комбинации телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения множества важных задач.

Сотрудники не должны быть рассеяны по географическим или организационным обстоятельствам, хотя эти факторы делают более вероятным участие команды в групповой виртуальности.

В основном есть три аспекта групповой виртуальности:

  • степень, в которой члены группы используют виртуальные средства для координации или выполнения командных процессов;
  • объем информационной ценности, предоставляемой такими инструментами;
  • синхронность виртуального взаимодействия члена группы.

Каждая команда может быть описана в континууме относительно ее виртуальности, тогда как виртуальность определяется, как информационное значение, которое передает виртуальный инструмент. Второй аспект означает, что чем менее ценной является информация, предоставляемая инструментом, тем более она виртуальна.

Это относится к способу коммуникации, а также к ценности передаваемых данных. Что касается синхронности взаимодействия команды, можно различать взаимодействие в реальном времени, которое называется синхронным обменом информацией, и взаимодействие, содержащее временную задержку, называемое асинхронным обменом информацией.

Виртуальные команды связаны современными средствами коммуникации

Заключение

В любом учреждении, в любой организации или предприятии хорошо налаженная коллективная работа является залогом успеха и эффективности выполняемых поручений.

Но для этого перед руководителем или ответственным действующим лицом стоит непростая задача – сплотить коллектив, заинтересовать действовать сообща, правильно распределить обязанности, четко объяснить цель задания и обеспечить сотрудникам необходимые условия для работы. Выполнив эти условия, можно ожидать полную отдачу от команды и позитивный результат.

Источник: https://psyhoday.ru/uspekh-i-dengi/komandnaya-rabota-1.html

Основные принципы успешной работы в команде

Принципы организации командной формы работы - изображение 33 - изображение 33

2005-06-14 22:41

Некоторые вещи можно делать самостоятельно, но в случае других, вам необходима помощь еще одного или двух людей. Вам не удастся всегда полагаться на собственную уверенность в том, что вы сможете сделать все своими собственными руками. Некоторые вещи лучше всего делать в команде.

Значение командной работы проявляется в следующих случаях.

У некоторых людей возникают сложности с необходимостью работы в коллективе. К сложностям, которые могут нарушить динамику работы команды, относятся:

1. Неспособность воспринимать мнения и идеи друг друга;

2. Негативное отношение к работе, которые могли проявить в процессе работы некоторые члены команды;

3. Мнение о том, что высокого качества работы можно добиться только при индивидуальном выполнении, так как члены команды могут недопонимать, какие результаты ожидаются от работы.

Если мы немного поразмышляем об этом, то поймем, что если нам поручают определенную задачу, и нам необходимо работать над ней с несколькими другими людьми, то по сути это можно рассматривать как привилегию.

Причина заключается в том, что участие членов команды обеспечит приток новых идей и как результат повысит качество выполняемой работы. Кроме этого, это снимет с вас определенную нагрузку, так как можно будет некоторые задачи делегировать челнам команды.

Попробуйте представить, на что похожа ситуация, когда вам необходимо заниматься всеми аспектами работы в одиночку. Вам придется столкнуться с бессонными ночами, и уровень стресса может перевалить далеко за границы оптимального уровня.

Мы не отрицаем того факта, что иногда командная работа может стать очень трудным для преодоления препятствием, но при объединении в целое индивидуальных усилий каждого, построить эффективную командную работу и добиться высокого качества результатов работы все же можно.

Предлагаем познакомиться с частичным перечнем самых эффективных способов повышения производительности команды:

1. Ставьте перед членами команды четко определенные, реалистичные и согласованные ожидания.

2. При распределении задач, не руководствуйтесь личными пристрастиями. Иными словами, работу необходимо распределять справедливо.

3. Научитесь с пониманием относиться к мнениям и идеям друг друга, и воспринимайте их как что-то, чему вы все в процессе работы сможете научиться, и от чего вы все сможете выиграть.

4. Если идея, предложенная одним из членов вашей команды, кажется неподходящей, выразите это в более спокойной манере. При этом все еще необходимо продумать предложенную идею и затем внести соответствующие поправки. Никогда не смотрите свысока на способности ваших товарищей по команде.

5. Постоянно мотивируйте друг друга эффективно выполнять задачи. Отличная команда состоит из членов, которые всегда готовы помочь и поддержать друг друга, даже в самых трудных ситуациях.

Если вы сможете реализовать все эти рекомендации, члены вашей команды, возможно, предстанут именно теми людьми, с которыми вам будет хотеться работать ежедневно, и работу можно будет выполнять с позитивным настроем… или наверно следует сказать… позитивными настроями.

Источник:Дамответ

Ключевые слова: 

  • HR-Стратегии

Принципы работы команды. Преимущества и недостатки командной работы.

Главные принципы командной работы - изображение 34 - изображение 34

Предыдущая234567891011121314151617Следующая

Принцип работы команды Содержание
Добровольность вхождения в команду Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности
Коллективное исполнение работы Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по зада­нию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)
Коллективная ответственность Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды
Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата
Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стиму­лов могут выступать не только деньги, но другие способы поощре­ния, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата
Автономное самоуправле­ние команды Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации
Повышенная исполнитель­ская дисциплина Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

«ПЛЮСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ. Безусловно, команда не является универсальным инструментом системы управ­ления, но этот способ организации имеет немало «плюсов».

«Плюс» Показатель Содержание
Профессио­нальный Время Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время
    Креативность Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»
    Качество Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно
Коммуника­тивный Стиль В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки
    Координация Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ
Социальный Имидж Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов
    Перспектива При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов
Духовный Ценности Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды
    Рост Работа в команде всегда содействует личностному и профессио­нальному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом
       

«МИНУСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ Создавая команду, важно помнить и о ее «минусах», их тоже немало.

«Минус» Содержание
Время Процесс образования команды растянут по времени
Деньги Требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»), на дополнительное обучение членов команды, на материальное стимулирование
Человеческий фактор Резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовы
Недирективность Административно-командный стиль управления в команде «не проходит».
Уникальность Модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью
Индивидуальный подход Многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения

18. Необходимые условия формирования команды. По статье ИвановойА. «Коллектив или команда?»

Коллективом (от лат. «собирательный») можно считать большинство рабочих групп со своими традициями, правилами («у нас так принято»), устоявшимся составом. Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата. Но ее нельзя назвать коллективом, так как участники не работают бок о бок постоянно, встречаются только для обсуждения и координации работы над проектом, и не имеют общих традиций. Наиболее яркие примеры таких проектных команд существуют в политике (избирательные штабы), шоу-бизнесе и рекламе.

Главный отличительный признак команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

Но у команды есть и другие важные признаки.

- Взаимозависимость: для сравнения - в коллективе участники или односторонне зависимы (начальники-подчиненные), или независимы друг от друга (сотрудники одного уровня).

- Относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив: например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем.

- Присутствие командного лидера («капитана команды»).

- Распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.

Предыдущая234567891011121314151617Следующая .

Командная работа

12 основных правил и принципов работы в команде - изображение 35 - изображение 35

Десять советов о том, как улучшить качество командной работы

В этой статье..

-Увеличиваем производительность команды -Усиливаем единство команды

Командная работа предполагает сотрудничество и нахождение общего языка с другими. В основе эффективных командных усилий лежит межличностное общение. Когда вы работаете самостоятельно, навыки межличностного общения не так важны. Но когда от вас требуется слаженное сотрудничество с другими людьми, как часто происходит в командах, значимость этих качеств увеличивается многократно.

В этой статье описаны десять коммуникативных действий и советов о том, как повысить эффективность и качество командной работы.

Помогайте освоиться новичкам

Многим членам команды трудно принимать в свои ряды новых членов. Не просто это и для новичков, которым нужно освоиться в новом коллективе и понять иерархию отношений внутри команды. Если им никто в этом не помогает, это обычно свидетельствует о разладе внутри группы. Новички первое время чувствуют себя аутсайдерами, а если в команду продолжают вливаться новые силы, то в результате могут возникнуть две коалиции — старая и новая гвардии.

Если вы давно работаете в команде, то обязательно помогите новому члену влиться в вашу группу. Применяйте свои способности активного слушателя, чтобы больше узнать о предыдущем опыте работы нового сотрудника. Спросите, в чем нуждается ваш новоиспеченный коллега, и постарайтесь помочь ему удовлетворить его потребности. Попросите других членов полностью ввести его в курс дела. Включите новичка в состав общих собраний, например пригласите его пойти вместе со всеми на ланч. Если группа стремится помочь новому члену влиться в коллектив, интеграция проходит намного быстрее и безболезненнее, чем когда все пущено на самотек. Не только новичок, но и вся группа выиграет от оказанной помощи.

Делитесь информацией Члены команды обязательно должны быть в курсе всего, что происходит. Представьте информацию в виде потока. Вы можете управлять этим потоком и способствовать его правильному движению. Выполняя свои обязанности, сообщайте коллегам о том, над чем вы работаете или что вам удалось узнать нового.

Берите на себя инициативу, не дожидаясь расспросов коллег, своевременно сообщайте им о том, что им полезно было бы знать.

Учите так, чтобы другие смогли научиться

Новички в команде должны обучаться выполнению определенных заданий, а остальные работники должны постоянно повышать свою квалификацию. Обучение невозможно без межличностного общения. Чтобы эффективно учить, помните, что ваш подопечный не так хорошо разбирается в работе, как вы. Рассказывайте подробно, объясняйте специальные термины, которых он, возможно, не знает. В частности, задавайте открытые вопросы, чтобы ваши подопечные смогли высказать свое отношение к изучаемому предмету. Тогда вы будете точно знать, что уже усвоено, а над чем еще нужно работать. Не ограничивайтесь демонстрацией своих умений и лекциями, старайтесь, чтобы ваш ученик активно участвовал в практических занятиях и периодически отчитываться перед вами об усвоении материала.

Предлагайте свое содействие

Хорошего командного игрока легко узнать по словам: “Чем я могу вам помочь?” или “Давайте я помогу”. Вашим коллегам нужно знать, что в случае необходимости они могут рассчитывать на вашу помощь и что вы готовы ее оказать. Никогда не отказывайте, когда вас просят о содействии. Даже если вы не можете помочь сейчас, пообещайте помочь позже и сдержите взятое на себя обещание. Человек, всегда готовый прийти на помощь, пользуется авторитетом в любой команде.

Просите о помощи

Одно из преимуществ работы в команде — то, что вам не нужно делать все в одиночку. У вас есть коллеги, которые в любой момент придут на помощь. Люди часто допускают ошибки, которых могло бы не быть, если они вовремя обратились бы за помощью к другим. Однако вместо этого они пытаются сами сделать то, в чем совершенно не разбираются.

Задавая вопросы, вы проявляете заинтересованность и уверенность, а не неосведомленность, как ошибочно считают некоторые. Единственная непростительная глупость — это не задать вопрос, когда вы чего-то не знаете или в чем-то не уверены. Не пускайтесь в извинения, просто и четко сформулируйте свою мысль и объясните, что вам нужно. Выслушайте ответ и при необходимости попросите дополнительной информации или разъяснений (примените метод уточнения), а затем перефразируйте полученный ответ, чтобы убедиться, что правильно поняли. После этого можете применять полученные данные.

Выступайте на собраниях

Чем больше вы работаете в команде, тем чаше приходится посещать собрания. Команды должны собираться вместе для координирования своих действий и совместного обсуждения дел. Выступайте на каждом совещании, предлагайте идеи и высказывайте свое мнение, чтобы помочь всей команде двигаться вперед к достижению намеченных целей.

Также активно слушайте и проявляйте интерес в ходе встреч. Способствуйте тому, чтобы собрания представляли собой конструктивные многосторонние обсуждения.

Ориентируйтесь на результаты

Многие команды допускают распространенную ошибку: пускаются в споры о том, как выполнять работу, и забывают о самой работе, препираясь по поводу того, чей способ лучше (“Мой!” – “Нет, мой!”).

В ходе обсуждений сосредоточьтесь на конечном результате, особенно если вашей команде надо как можно скорее решить проблему или составить план. Спросите: “Какие цели должны быть достигнуты?”, “Какие результаты нам нужно получить?” и “Какие потребности клиентов мы должны удовлетворить?” Почаще задавайте подобные вопросы в ходе обсуждения, и ваша дискуссия будет плодотворной.

Обеспечивайте обратную связь и поддержку

При необходимости обеспечьте обратную связь по поводу работы других членов команды. Обратная связь способствует открытому общению. Главное — высказывать объективное, а не субъективное мнение и сообщать факты, а не их интерпретацию.

Давайте положительную оценку хорошей работы, при этом не ограничивайтесь общими словами, а перечислите действия, которые произвели на вас хорошее впечатление.

Если вам кажется, что что-то идет не так, сообщите об этом прямо и содержательно. Это поможет членам команды обдумать свои действия и предпринять тс или иные шаги. Обратная связь — это не критика других сотрудников, а попытка улучшить их рабочее поведение и продуктивность, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность командных усилий.

Обращайтесь с проблемами к нужному человеку

Работая вместе над какой-то задачей, члены команды неизбежно сталкиваются с проблемами, способностью решать которые и определяется эффективность команды. Если при первых же серьезных трудностях сотрудники принимаются искать виновных, сплетничать, создавать группировки, то весь эффект командных действий будет разрушен.

Члены группы должны сообща работать над проблемами, чтобы со временем превратиться в эффективную команду. Если какие-то проблемы отрицательно сказываются на всей команде, внесите их в повестку дня ближайшего собрания, чтобы участники смогли вместе найти выход из создавшейся ситуации. Если источником проблем становится один член коллектива, обратитесь к нему и вместе с ним решите, как поступить. В любом случае полезно применить коммуникативные инструменты и модели разрешения конфликтов, описанные ранее.

Не забывайте о юморе

Надежный показатель эффективности вашей команды — присутствие юмора и шуток в повседневной деятельности. Однако работники не высмеивают друг друга, а получают удовольствие от совместного труда. Их юмор придаст непринужденность общению и снижает напряжение, нередко возникающее в процессе работы

Copyright © 2013 Бянкин Алексей

Источники:

Понравилась статья? Расскажите друзьям:
Оцените статью, для нас это очень важно:
Проголосовавших: 1 чел.
Средний рейтинг: 5 из 5.

Оставить комментарий:

Отправить

Полезные сервисы:

Опрос: Насколько Вам помогла информация на нашем сайте? (Кол-во голосов: 195)
Сразу все понял
Не до конца понял
Пришлось перечитывать несколько раз
Вообще не понял
Как я сюда попал?
Чтобы проголосовать, кликните на нужный вариант ответа. Результаты